重新发明工作

在人工智能时代，技术革命已深刻改变了职场生态，工作的范式正经历前所未有的颠覆。传统岗位面临“大洗牌”，翻译、设计、编程等高技能职业也不再“高枕无忧”。面对这场变革，人们不禁追问：当机器能够不眠不休地工作，人类该如何重新定义自己的价值？《重新发明工作》正是基于这一时代命题，探讨了工作为何需要被重新“发明”，以及如何应对技术冲击下的职场挑战。 针对这些问题，本书提出了极具建设性的解决方案。作者主张以“人机协作”替代“人机对抗”，通过解构和重构工作任务，将工作核心从“岗位”转向“任务”。书中提出4大原则： 1.从任务出发而非固守岗位。 2.人与技术深度结合。 3.全面采取灵活的用工形式。 4.让人才随任务流动。 此外，本书还强调建立以技能为核心的新工作机制，通过“多对多”的匹配关系，将员工视为技能的载体，而非固定岗位的负责人。这些方法不仅帮助企业提升效率，也为个人指明了在技术浪潮中保持竞争力的路径。

拉万·杰苏萨桑 全球未来学家和思想领袖，未来工作、人力资本和自动化领域的权/威。作为美世公司高级合伙人兼转型服务全球负责人，他致力于探索人工智能时代下劳动力转型和组织重构的前沿课题。 不仅被《咨询杂志》评为全球zui具影响力的25位咨询师之一，更荣登《科技新闻》未来工作领域8大影响者、《人力资源高管》100位zui具影响力人力资源人士榜单，并入选2020年50大商业思想家。 约翰·布德罗 享誉全球的组织管理专家与人力资本研究权/威。南加州大学马歇尔商学院管理与组织学名誉教授，工业与组织心理学学会及美国心理学协会杰出成员。致力于探索未来工作、HR衡量与分析及劳动力自动化等前沿课题。 畅销书作家。研究成果常刊登于《哈佛商业评论》和《华尔街日报》等刊物。

第1章 解构传统固定岗位与人工智能时代的岗位 曾被视为企业重要竞争优势的传统工作机制，如今正日渐成为企业追求敏捷性的绊脚石，在企业追求未来的工作方式时尤为如此。传统工作机制的显著或强烈的标志性特征是工作被局限在完整且稳定的岗位上。这个概念在第二次工业革命开启时决定了企业内工作的组织和完成方式、员工的薪资和奖励制度、教育的设计方式，也影响了当时社会经济政策的制定。 如何着手在新工作机制的基础上建立一家更敏捷、更灵活、更具包容性和抗冲击能力的企业呢？新工作机制能够持续地对工作进行解构，再按最佳配置（员工、人工智能、零工、机器人、联盟伙伴、外包商等）对解构后的具体工作任务和项目进行安排，并在无缝整合各种工作形式的同时，打造与过去截然不同的全新岗位。同多数重大变革一样，启动工作机制变革的最好方法是先找一个时机来验证新工作机制的概念，然后借此激励和引导更多人接受这一概念。这个时机应该能让大家看到新工作机制可以带来哪些成功的机会，而实现成功又必须具备哪些条件。 我们不需要一开始就在所有工作领域全面铺开新工作机制。我们的经验表明，可以在开始时先抓住以下宝贵的机会或触发点： 1.企业运营中遇到的挑战。我们可以反思当前的工作流程或过程，如制造、信息系统、客户服务和供应链等。以供应链为例，当出现意料之外的新情况时（如政治冲突、战争爆发，或疾病暴发），某个传统的供应链环节可能会受到影响。新冠疫情迫使企业快速将此前转至海外的工作又迁至较近的地点，或者调整制造重心（如从生产汽车调整为生产呼吸机）。面对这些突如其来的挑战，企业的抗冲击能力取决于其解构和重新分配工作的能力。 2.企业存在的局限性。人才储备、供应链、信息流或财务系统等领域会存在一些瓶颈，比如，成本增加、某工作流程中出现缺货的情况，或者找不到充足的人才资源，等等。在新冠疫情暴发前，众多企业在有限的数字化人才库中寻找人才（如数据科学家、应用开发者、人工智能程序员等）。在对工作进行解构后，这些岗位的部分任务可以采用替代性工作形式或通过自动化技术完成。 3.新技术的引进。人工智能和机器人等技术的发展要求企业快速改变工作流程和工作任务，但传统工作机制无法帮助企业实现这种快速的变化。多数组织通常依靠新技术来赢得领先位置，而并非靠改革其工作机制。大家常常认为，在采用一定的新技术后，原岗位上的员工将被取代，企业可以通过降低人工成本来获取投资回报，工作任务也可能被调整，以适应新技术。按照这种观点，企业可能会因为对人的因素考虑不足而导致流程出现故障。如果企业能够对工作和员工进行解构，从工作任务和员工技能层面对工作进行重新设计，那么问题能轻易得到解决。 4.企业的追求重点发生转变。越来越多的企业正将追求重点转移到股东价值之外的目标上，如使命、社会贡献、包容性、社区贡献、平等和环保等。这种转变，或者说重点目标的增加，通常要求企业重新思考工作能做出的贡献或扮演的角色。对工作进行解构后，我们将发现一些在传统工作机制中不太明显的机会。比如，传统工作机制虽然以固定的工作岗位为基础，但一些工作目标可以通过灵活的项目制或内部零工的形式来实现。 利用找到某个触发点的时机来验证新工作机制的概念，此后就可以真正开始对岗位和岗位负责人进行解构。我们必须了解各任务的特征，再在此基础上确认如何将各任务组合成新岗位，以及哪些替代性工作形式和自动化方案是最佳选择。 解构工作岗位时应该思考的两大问题 在对岗位进行解构时，首先要找出相关的工作元素（如任务、活动或项目等），并且明确相关的新元素。“相关的”意味着对满足工作元素需求、取得一定的结果或者实现组织战略目标等是必需的或存在关键影响的，例如： ?当前的活动或任务中，哪些依然存在相关性？ ?当前的活动或任务中，哪些不再相关？ ?必须包括哪些相关的新活动或任务？ ?相关任务应该按照什么顺序或时间进行安排？ ?哪些任务应该得到执行，如何执行，在哪里执行，由谁来 执行？ 找出相关的工作元素后，下一步就是要理解绩效的改善如何真正地创造价值，这就是“绩效改善回报”（Return on Improved Performance，ROIP）。绩效改善回报有多种形式，我们以填报纳税申报表为例，用以下4种典型的绩效改善回报形式来加以说明。 错误的减少。当绩效只是在非常差和勉强可接受这两个层次之间变动时，绩效的改善常常可以带来错误的减少。以填报纳税申报表为例，当绩效非常差时，表格可能会出现众多错误，或者无法按时被提交。而当绩效提高到勉强可接受的水平时，就能带来些许积极的效果。就填报纳税申报表而言，绩效改善回报就是错误的减少和纳税申报表按时得到正确的填写。 质量波动的减少。当绩效差异不影响价值创造时，也就是说当有多种方式实现同一个目标时，绩效改善所能实现的回报就是“质量波动的减少”。质量波动的减少意义并不是改善产出，而是以更统一的方式来获得产出，通常由此能降低成本或避免混乱。以填报纳税申报表为例，绩效的改善可以是提前填写完纳税申报表。但与按时填写完纳税申报表相比，提前填写完表格并不会创造任何额外的价值。又比如，员工们可以按照不同的顺序来组装零部件，但总装基本上保持一致。 价值逐步提高。这类绩效改善回报是指绩效改善能够让价值持续地逐步提高。在填写纳税申报表时，绩效改善回报的差异可能体现在顾客纳税申报表附带的摘要函的内容清晰度和语法正确度上。对摘要函的最低要求就是内容的清晰度要达到最低可接受的水平。如果摘要函能更加明了，重点突出，那么对于顾客和公司来说，摘要函的价值就有所提升。另一个例子就是客服代表向顾客推荐新功能或提高发货速度，也许能借此逐渐向顾客销售更多产品。 价值大幅提高。这一般指绩效的改善能成倍地提高价值。价值大幅提高，通常是由于企业绩效罕见地出现创造性的改进，让顾客颇感惊喜，或者是因为颠覆性地改进了某流程。在填报纳税申报表时，这类绩效改善可能源于发现某种鲜为人知的减税方法，或者是因为找到某种复杂的方法来重新申报收入，从而大幅减少应缴所得税；也可能是因为零售店导购或客服代表发现某些鲜为人知的顾客信息，从中知晓顾客对某些高利润的产品或服务存在独特的需求。 我们可以针对每种工作元素的绩效改善回报思考以下问题： ?绩效的改善能减少错误吗？ ?绩效的改善能减少质量的波动吗？ ?绩效的改善能逐步提高价值吗？ ?绩效的改善能大幅提高价值吗？ 了解每项任务是对工作进行解构的基础。 零售配送中心的岗位解构 我们将以曾经合作过的一家大型零售商的配送中心为例进行分析，解 释说明新工作机制的 4 大原则和其他要素。简而言之，这家零售商引入了 新技术，将发往零售门店的产品分拣流程自动化，再将分拣后的产品打包进小手提袋里。这些预包装的产品能够大幅缩短门店员工补货的时间。 但在使用自动化技术后，这家零售商的配送中心的岗位数量竟然离奇 地增加了。这是因为新增自动化工序后，机器带来了一些不可预见的复杂 情况，且机器本身也导致工作任务增加，为此配送中心需要设置新的岗位 来加以应对。例如，由于新设备的技术更加复杂，因此零售商需要设立一 个新的岗位来维护新设备，还需要增加一个“故障处理员”的岗位，以处理机器上卡住的物品或手提袋过满而无法密封的情况。然而，新技术的引 入并没有给零售商带来理想的结果，人工成本超过了预期，机器的性能也 不及预期。导致这种结果的原因，我们将在第 2 章中看到。原因是零售商 只是在既有的传统工作机制下应用了新的自动化技术，而按照传统工作机 制，员工都被安排在全职的正式岗位上开展工作，各岗位之间存在固定的 界限。 为了解决自动化带来的问题，这家零售商根据我们的新工作机制实施 了新的工作方案。我们的设计团队首先对零售商既有的岗位进行解构，了 解与自动化工序相关的所有工作任务，接着分析了在推行自动化技术前由 员工开展的工作任务，然后分析自动化技术可以替代或辅助员工完成哪些 任务，以及会带来哪些新工作任务。这些针对工作任务的分析可以解放组 织领导者的思想，让他们突破岗位和岗位负责人的局限进行思考。例如， 如果采用新工作机制，那么零售商无须增设故障处理员岗位，可以将处理 机器堵塞物的任务交给既有打包岗位的人员执行。 我们的分析也发现，调整不是简单地确定此前的岗位是保留还是取 消，部分岗位也可以进行合并或重新组合。例如，零售商认为拣货岗位的 部分工作（如搬运空的和已经装满的手提袋）可以交给打包岗位来完成， 因为当前的打包岗位也要求员工具备类似的技能。 我们会在下文详细介绍这家零售商在采用新工作机制后如何进行岗位 解构的，我们将重点介绍整个工序中的包装子工序，并介绍每项工作任务 的绩效改善回报。 1. 组装手提袋：绩效改善回报是组装速度和准确度的提高。 2. 将组装好的手提袋运至打包区：绩效改善回报是操作差异性 减少，操作质量的波动也随之减少。 3. 从散装货柜中卸下贴好标签的产品：绩效改善回报也是操作 差异性减少，操作质量的波动也随之减少。 4. 扫描产品标签：绩效改善回报是失误率减少，确保没有产品 标签被漏扫的情况。 5. 将产品装入正确的手提袋：绩效改善回报是操作差异性减 少，操作质量的波动也随之减少。 6. 调整或重新打包手提袋内的产品：绩效改善回报是产品的完 好性得到保证，且手提袋内的空间利用率得到适当优化。 7. 扫描打包好的手提袋并运至发货区：这项任务是检查手提袋 是否装满，并将手提袋袋口密封，然后运至正确的发货区。 绩效改善回报是密封手提袋的牢固性以及位置放置的准确性 增强。 让我们详细地看看打包工序的每项任务。 打包工序的第一项任务是组装手提袋，手提袋将用于包装从配送中心 运至零售店的产品。这项任务的绩效提高能逐步提高组装的速度和准确度。打包工序的第二项任务是将组装好的手提袋运至打包区，接着将贴好 标签的产品从散装货柜中卸下，扫描产品上的标签，然后确定应该将产品 放至哪个手提袋内。就这些任务而言，绩效提高带来的积极影响就是减少操作质量的波动。在完成这些任务之后，产品将被装入正确的手提袋。同 上一项任务一样，这项任务的绩效提高也能减少操作质量的波动。下一项 任务就是调整或重新打包手提袋内的产品，确保有足够的空间放入其他产 品，同时也要保证此前放入的产品不会有任何损坏。这项任务的绩效提高 后，包装速度和包装方式的效率都能逐步提高。最后一项任务是将打包好 的手提袋被放到一边，扫描，然后运至发货区。最后一项任务的绩效提高 后，扫描与运货的速度和准确度也会提升。 将各岗位的工作解构成各项任务，这一步是必不可少的。大家在进行 这项解构工作时最初可能会觉得不熟练且相当耗时，但好在出现了越来越 多有助于加快并简化这项分析工作的工具。这些工具通常都借用了既有的 工作元素数据库，如 O*Net 和 ESCO。这些工具采用人工智能和用户输入 两种方式，将实际岗位被解构后的任务与数据库中的任务进行匹配，并 且根据数据库中的多个维度（如自动化潜能和技能水平等）对任务加以 分析。 我们接下来会探讨美国基因泰克公司的案例，从实例中了解工作 解构。 基因泰克公司的岗位解构 基因泰克公司是一家知名的生物科技公司，隶属于瑞士罗氏集团 （Roche Group）。同众多公司一样，基因泰克公司长期以来致力于提高自身工作制度的弹性，以提升员工的敬业度和留任率，保证公司对新员工的吸引力，但各种尝试常常受到传统工作机制种种特征的阻碍。我们在引言中也曾探讨过传统工作机制的特征，尤其是主要通过按职能设置的各岗位来开展工作。此前，基因泰克公司尝试引入弹性工作方式，但又担心部分岗位无法在其他地点、时间或以其他方式来开展工作。新冠疫情促使它更加希望能重新设计弹性工作制，更新自身理念，以克服传统岗位设置方式的弊端，让员工可以公平地选择各种弹性工作方案。 基因泰克公司在首席人力资源和文化官辛西娅·伯克斯（Cynthia Burks）与全球产品组合和产品开发战略负责人罗娜·奥利里（Rhona O’Leary）的领导下，开启了敏捷转型之路，以制定覆盖公司所有人才和各类工作的未来工作战略。这家公司组建了一支敏捷突击队，突击队成员来自公司各个部门，每两周碰一次头，以记录工作现状、分析工作、提出并测试建议和制定变革计划。敏捷突击队一开始就制定了一套指导原则，用于指导团队开展工作和制定战略。指导原则覆盖了各个方面，其中包括对经营绩效、员工敬业度、公司文化和可持续性目标等的影响。此后，突击队在制定未来工作战略过程中的每个阶段都会邀请员工和组织领导者参与其中，从一开始就在关键机会领域寻求大家的建议和意见，也会请大家参加未来工作战略整体架构的测试，就最佳实施方式和推进变革的方法集思广益。这些员工和组织领导者是距离工作任务最近的人员，他们的建议和意见能确保有关战略制定问题的解决方案取得成功，也能保证所有利益相关者都参与到敏捷转型的过程中来。 要确保未来工作战略保持正确的方向，工作解构是重中之重。通过工作解构，突击队可以打破岗位限制，了解员工的工作类型。于是，他们决定挑选部分具有代表性的岗位进行解构，针对每个岗位的工作任务分析最佳的工作开展地点、时间和方式，力争为更多员工提供更灵活的工作开展方案。突击队进行岗位解构时，从 3 个角度对任务进行了归类，如图 1-1所示。突击队从“时间”角度分析工作的时效性，从“地点”角度分析工作的开展是否有地点限制，再从“方式”角度分析工作完成过程中所要求的人员交互程度。 突击队先将岗位解构为组成岗位职责的工作，然后从图 1-1 所示的 3个角度对工作进行分析。此后，突击队根据各任务所处的象限创造了一系列角色模型，其中部分如图 1-2 所示，每个模型都对应众多角色。例如，A 的工作具有一定的时效性，对工作地点有要求，而且是独立进行的。哪些角色与这个模型最相符呢？这一点取决于构成具体岗位职责的工作，如制造技师、实验助手、设备工程师、计算机基础设施专家和安保人员等。 多数员工应该能够根据自身的工作时间、地点和方式特征找到对应的角色模型。但我们也应该知道，即便是扮演同样角色的员工，他们的岗位职责也可能存在巨大的差异，不同的个体在寻找对应的模型时也可能会得出不同的结论。

引 言 打破岗位限制，建立新工作机制 第 1 章 解构传统固定岗位与人工智能时代的岗位 解构工作岗位时应该思考的两大问题 零售配送中心的岗位解构 基因泰克公司的岗位解构 用概念验证确保新工作机制的可行性 第2章 新工作机制下的自动化：技术不是替代者，而是辅助者 自动化技术的 3 大类型 零售配送中心的工作自动化 优先分析工作任务，而非直接考虑自动化 体力工作的自动化：社交机器人的应用 知识工作革命：对人才招聘协调员工作的解构 第3章 替代性工作形式：打破传统组织边界，构建工作新生态 新工作机制下的替代性工作形式 替代性工作形式如何重塑人力资源工作 零售配送中心的多元化工作形式 新冠疫情促进工作流程的改善 打破岗位限制，让员工掌握更多技能 薪资解构：由按岗定薪转向业绩能力奖励 第4章 新工作机制下的员工：掌握人工智能时代的终身学习密码 叠加式证书：对大学学历和学位进行解构 使用通用语言描述员工能力 零售配送中心案例 1：解构员工技能 零售配送中心案例 2：培养相邻领域的能力 建设以技能为基础的职业发展道路 完善公司内部人才市场 第5章 对新工作机制的持续优化：打造以人为本的工作 新工作机制的维护 维护零售配送中心的新工作机制 重新设计零工福利，提高组织包容性和运营效能 新工作机制是以人为本文化的基础 全球制药公司以人为本的工作重构 计算新工作机制中的工作总成本 第6章 新工作机制下的领导力：从建立权威到赋权员工的转变 借助敏捷创新框架来进行工作设计 人力资源部门可以牵头敏捷创新吗 咨询公司工作设计中的经验与挑战 用人工智能为民主化的工作赋权 联合利华公司，重新定义新工作机制中的领导力 管理岗转型：持续重塑工作，实时谈判 从注重等级转向注重工作成果 树立高声誉的领导品牌 第7章 新工作机制与社会政策的协同变革 从设立岗位向打造平台转变 工作平台在社会、政策和组织上面临的挑战 正式工比临时工更敬业吗 利用社会网络提升组织效能 建立全球性的“工作罗塞塔石碑” 新工作机制的保障：全民医疗和全民基本收入政策 员工如何在平台上发声 从学位到叠加式证书：人工智能时代的教育转型 “百岁人生”工作机制 结 语 积极拥抱变化，成为不可替代的进化者 致 谢 参考文献