管理者为何重要：无老板公司的险境

本书重申了管理者在当今企业中的重要性，并指出“无老板”公司的风险。 近些年，不少商业书籍推崇“扁平化”与“无老板”公司，宣称科层制已经过时，甚至要“炒掉所有管理者”。本书指出，这些书籍提到的“无老板”案例是“精挑细选”的，并因此错误判断了企业制度的趋势。“无老板”神话建立在对公司工作内容和运作方式的根本误解之上。经济理论认为，如果没有人负责组织和运营，组建公司就毫无意义——每个人都会成为独立的承包商。 在知识型经济的当下，未来更加不可预见，管理者的工作比过去更为重要。当发生公司现有规程无法处理的非常事件之时，管理者就可介入处理，协调组织内部活动，并使雇员更好地协同工作。在面临技术和全球竞争等重大冲击而得以幸存的公司，都拥有强势、有魅力又权威的老板。

（丹）尼古莱·J.福斯（Nicolai J. Foss）：哥本哈根商学院战略创新系教授，欧洲科学院院士。在经同行评议的期刊上发表论文200余篇，出版学术书籍20多部，谷歌学术引用超过5万次，工商管理学者引用率在全球排名第11。目前主要研究领域为战略管理、经济组织、企业家精神等。国内已引进出版其《企业家的企业理论》。 （美）彼得·G.克莱因（Peter G. Klein）：贝勒大学汉卡默商学院教授、企业家精神与企业创新系主任，顶刊《战略企业家精神杂志》编辑。研究领域有企业家精神、战略与组织等。 译者： 熊越，经济学者，企业家判断学会会员，策划或翻译过多种图书，如《福利国家之后》《卡尔·门格尔的经济课》等。 张宽，上海财经大学经济学博士，研究方向为新制度经济学、经济史、土地经济。

这一神话建立在对公司工作内容和运作方式的根本误解之上。基本的经济理论认为，如果没有人负责组织和运营，那么组建公司就毫无意义——否则每个人都会成为独立的承包商。即使是合伙关系通常也存在某种科层制度，其中一个合伙人将比其他人承担更多的领导责任。的确，将责任下放、授权雇员以及采取更加去中心化的结构会有一些潜在的收益。但是更扁平化的科层制度也会带来成本，例如协调雇员与活动变得更加困难，特别是在面临高度相互依赖的任务时。当去中心化的收益大于成本时，它才有意义，有时确实如此，但并非总是如此。 若忽视这些附带的成本，盲目追求扁平化结构，将带来巨大风险。这种想法将鼓励公司跟风追求新的潮流，而不仔细考量其在本公司的可行性。它只是凑热闹，热衷于眼花缭乱的口号、花哨的行话、社交媒体的关注，而不是深思熟虑、谨慎斟酌如何实施更好的管理。“无老板公司总是最棒的”，这种新叙事忽略了我们所说的“无老板公司的险境”：低效、不够灵活、停滞不前——而这正是这种叙事号称能够避免的结果！ 这些险境源自结构、透明度、监管和领导力的缺失。没有明确界定的职位与责任，就很难快速、顺畅地协调人员与任务。若没有正式的规则和程序，一切都将被政治化，决策将变得混乱不堪乃至引发冲突。若缺乏专业的管理者，就会丧失指导和监督高效能人才发展的机会，解决分歧也只能依靠没完没了的会议与争论，此时公司将无法适应由竞争对手、监管机构或技术带来的外部变化。 我们将看到，无老板公司模式通常伴随着个人崇拜、缺乏明确的使命和焦点以及因此产生的雇员整体上对工作不满意等问题，尽管该模式的支持者大声疾呼，说情况并非如此。矛盾的是，管理与科层制度恰恰有助于提升公司的灵活性和适应力。 在知识型经济中，管理变得越来越重要了，而非相反。与新叙事不同，为满足当前环境的需求，管理权威甚至比以前更加重要了。在知识型与网络化的经济中，环境的可预见性更低了，而管理的部分职能便是引导公司适应不确定性。当发生公司现有规程无法处理的非常事件之时，管理者就会介入处理。当环境变得难以预测时，由管理者处理不确定性就变得更加重要了。 研究人员对《财富》500强中的300家公司14年来的管理层及其报酬进行了研究，结果表明，尽管公司的层级在不断精简，但其高管团队（定义为直接向CEO汇报的人员数量）的平均规模却翻了一番，从五个增加到了十个。更重要的是，高管们更频繁地干预经营决策。这一结果是反直觉的：与垂直结构相比，扁平化结构也可以有更多的微观管理（micro-management） 不加批判地接受无老板公司模式的危险在于，更加扁平化的科层制度仅仅在特定条件（如技术简单、行业稳定、拥有合作文化）下的少数案例中能发挥作用。 有一则著名的轶事 （我们无法验证其真实性），讲述了约翰·F. 肯尼迪总统在大幅扩展美国航天计划后访问美国国家航空航天局（NASA）的事。 在他与训练中的宇航员、首席工程师和各种科学家进行了例行会议后，离开大楼时碰到了一名清洁工。总统问清洁工他的工作是 什么。清洁工回答道：“先生，我的工作是帮助把人送上月球。”这则轶事的长久流传说明长期以来人们基本认同赋权能够使所有雇员感到他们是公司使命中重要的一部分。 根本误区：企业并非市场 奥迪康的故事让我们看到当无老板公司倡导者错误地使用市场语言来描述企业时会出现的问题。强调自由、自主权和赋权，宣传自组织、自愿互动和自发创造力的优势，推动了将市场引入公司内部的需求，用谈判、说服和社区替代命令和控制。由此产生的公司是扁平化的、无老板的、富有企业家精神的、敏捷的——就像市场一样。 关键在于，尽管企业在市场中运作，但其内部运转与市场交易的运转有着本质的不同。当然，企业内部的雇员通常拥有一定程度的自主权——流水线工人拥有的较少，知识型雇员则较 多——而管理者通常会设计激励体系、内部竞争、谈判程序和其他机制，从而激励雇员并利用他们独有的知识等。设计这些系统的管理者和参与这些系统的雇员必须进行试验、学习、适应和调整以应对不断变化的环境。但企业组织的这些方面是经过设计的——它们不会在没有目的和计划的情况下自发出现。 换句话说，公司根本不是市场，将市场的属性赋予公司是错误的。这是本书的一个关键主题。我们这一说法是什么意思呢？ 在市场中，人们可以与他人自由交易；价格决定了谁购买和使用商品与服务，也决定了谁来投入；资源往往流向其价值最高的地方；企业家通过市场竞争的盈亏测试来检验新想法和项目。市场不是一个具体的事物、地点或有机体，而是一个过程，由体现于制度、规范和契约中的博弈规则所塑造。市场系统本身没有特定的目的；正如F. A. 哈耶克所言，市场是“秩序”（order）而不是“组织”（organization）。市场并不是由任何人设计的，但它们服务于市场参与者的目的。它们缺乏希腊人所称的“telos”——一个单一的、终极的目标或目的。 公司则不同，它们由特定的人在特定的时间和地点建立，旨在实现特定的目的：生产特定的产品或服务，使创始人致富，青史留名，允许企业家找寻激情，甚至为更广泛的社会事业做贡献，比如保护环境或帮助某些工人。这就是为什么管理者至关重要：为了实现这些目的，企业的领导者选定操作程序，建立业务流程，购买和部署资源，以及雇用和管理雇员。例如，根据埃隆·马斯克的说法，特斯拉的使命是“通过尽快将引人注目的大众市场电动汽车推向市场，加速可持续交通的发展”。 为了完成其使命，特斯拉摒弃了汽车行业传统的通过特许经销商销售的商业模式，转而采用直接面向消费者的模式，包括送货上门和配套服务。特斯拉不仅投资于车辆制造、销售和服务，还投资于充电站的建设，这对电池充电能力有限的特斯拉车主来说至关重要。 通过游说争取电动车税收优惠和改变公众对可再生能源的认知也是其商业计划的一部分。这些使命全部都是人为设计的，尽管有时执行不够顺利，但它们都是精心制作的战略，为的是将特斯拉打造成世界领先的汽车生产商。 当然，计划会改变，公司会转型，事情也不总是按预期发展。设计对象或机构（比如公司）并不是静态的和一成不变的——它可以根据需要进行调整，甚至完全重新设计。设计中可 以包含选项和应急措施。但这种市场与公司之间的根本区别对于所有公司都是适用的，即使是那些高度去中心化的公司也不例外。 无老板公司叙事试图将公司变成市场——但公司不是市场，也永远不可能是市场。 大公司也是市场的一部分 然而，市场和公司是共存的，并且非常依赖彼此。市场在某些方面表现很好，但绝不是所有方面。大多数有价值的商业活动都发生在有组织、有结构的群体中，我们称之为公司。以沃尔玛为例。大多数沃尔玛的顾客可能没有注意到，其实能在沃尔玛购物，本身就是物流和运营管理的奇迹。2020年，沃尔玛在其近一万二千家商店中管理着440亿美元的库存，遍布全球28个国家。事实上，沃尔玛是成功的供应链管理的代名词。这项业务活动中，几乎所有人都实现了增值—包括供应链中的其他公司、沃尔玛的顾客以及其230万名雇员。供应链的基本管理由沃尔玛自己完成。供应链所提供物品的实际销售也是如此。然而，沃尔玛销售的产品并不是由沃尔玛生产的；蔬菜、肉类、电子产品等的生产由其他有组织、有结构的团体——即其他公司——来完成。 当然，沃尔玛与其他这些公司进行交易。因此，部分活动或“交易”在沃尔玛内部处理（特别是物流和销售），而其他活动则由其他公司处理。沃尔玛通过与这些公司进行市场交易来获得这些活动的结果（即实际的产品）。因此，尽管生产活动由公司承担，交易则可以在市场上进行。但再强调一遍，公司和市场是不同的事物，有着不同的性质和目的。市场是（部分）自组织的系统，而公司则基于（一定程度的）指导和计划，两者不应混为一谈。 什么样的企业可以做到扁平化和高度赋权。 管理者在组织内部执行协调和合作的基本任务。科层制度甚至可以促进创新和企业家精神。 乔布斯，贝佐斯都很独裁。权威。星巴克霍华德·舒尔茨；日产 IBM都是 不仅中心化管理权力将继续存在，而且管理权威也变得比以前更加重要。知识型、网络化经济的特点是技术变化快，不确定性和复杂性高。公司亟需应对潜在的巨大“尾部风险”—用前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德的话来说，就是“未知的未知”（unknown unknowns）。小变化可以进行局部处理，即使它们是意料之外的。当发生可能扰乱整个行业或经济的不可预见事件时，很少能通过局部处理解决。正如我们在这一部分所展示的，可能需要中心化甚至专制的决策。 一项研究考察了300家财富500强企业14年内的管理科层制度和薪酬研究人员发现，虽然公司在削减层级，但高管团队的规模（定义为直接向CEO汇报的职位数量）从平均5人增加了一倍，达到10人。此外，高管们更频繁地干预运营决策。结果与直觉相反：扁平的管理结构比垂直科层制度更容易催生微观管理。 领导地位、权威和科层制度发挥着有益作用，这一洞见在今天和在马克斯·韦伯、切斯特·巴纳德、罗纳德·科斯、小阿尔弗雷德·钱德勒、赫伯特·西蒙和奥利弗·威廉姆森等重要组织和管理思想家的时代一样正确。这些思想家都是20世纪最著名的社会科学家，其中有三位因其在管理和组织方面的工作而获得了诺贝尔奖。 如果让同样的18名工人各自完成制作别针的每道工序，他们的总生产力就会低得多—根据一些计算，会低至原来的1/240 ！斯密的观点不是关于别针，而是关于专业化和劳动分工的普遍好处，即它极大地提高了生产力。斯密认为市场和贸易是利用劳动分工的最佳方式 但随着工业化进程和大公司的出现，亚当·斯密的劳动分工逐渐从市场被带入现代工业企业。个人和团队继续专业化和贸易，但大部分此类活动发生在公司内部，经理指挥雇员完成各种 任务，并监督、联系和协调他们的活动过程。诺贝尔奖获得者罗纳德·科斯认为，劳动分工通常在公司内部得到最佳利用，因为管理协调可以降低将所有这些部分组合在一起的“交易成本”（即，抽出的铁丝必须以适当的数量、适当的时间、适当的速

中文版序言 001 第一章 炒掉所有管理者？ 005 第一部分? 无老板公司 第二章 欢迎来到平面国 032 第三章 无老板与转变中的管理文化 046 第四章 预见平面国：对扁平化科层结构的早期呼声 060 第五章 新瓶装旧酒？ 080 第六章 无老板公司叙事：对与错 107 第七章 拿证据来！ 133 第二部分?为什么科层制度行之有效？ 第八章 管理不会消失 152 第九章 公司到底是什么？ 159 第十章 科层制度是最不坏的组织形式：支持科层制度的理由 169 第十一章 科层制度不是一个贬义词 204 第十二章 为什么你（可能）需要更多的科层制度？ 224 第十三章 科层制度促进创新和企业家精神 237 第十四章 21世纪的科层制度 264 第十五章 管理者之死被夸大了 297 致谢 305 注释 307 文章、书、电影、电视剧、期刊中英文名字对照表 336 人名中英文名字对照表 342