理解组织（原书第4版）

本书深入探讨了组织内部运作的复杂性，并提供了对组织行为和管理实践的深刻见解。全书由三大部分组成，第.一部分探讨了组织理论、动机、领导力、权力、群体工作和组织文化等基本概念。第二部分将这些理论应用于实际，讨论了人力资产管理、组织设计、多样性管理、工作设计、组织政治和变革等应用中的概念。第三部分提供了深入研究组织理论的框架，包括对哲学基础、心理动机、领导力等主题的深入分析，旨在为读者做进一步研究提供指导。 本书是管理学领域的经典著作之一，全球畅销100多万册，自首次出版以来，就因其对组织行为和管理实践的深刻见解、清晰的解释和实用的建议，在管理学和组织行为学领域广受欢迎，适合管理者、学者、学生以及任何对组织如何更有效运作感兴趣的人阅读和使用。

查尔斯·汉迪(Charles Handy)当代最知名的管理思想大师,“影响世界进程的100位管理大师”之一,管理界的预言家、哲学家,被誉为“大洋彼岸的德鲁克”。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”,如果说德鲁克是管理学之父,那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。20世纪最具创见的组织行为大师,以“组织与个人的关系”“未来工作形态”的新观念闻名于世。毕业于牛津大学,曾在壳牌公司担任高级管理人员;后在麻省理工学院的斯隆管理学院追随本尼斯、阿吉里斯等大师进行组织研究;再后来他返回英国参与创办了英国首家管理学研究生院——伦敦商学院。

目录<br />Contents<br />推荐序<br />第4版前言<br />第一部分　概念<br />第1章　关于本书 / 2<br />1.1　引言 / 2<br />1.1.1　组织行为不可预测性 / 2<br />专栏1-1 / 3<br />1.1.2　组织理论的局限性 / 4<br />1.2　组织理论的效用 / 5<br />1.2.1　组织分析与行动的平衡 / 5<br />1.2.2　组织分析与概念化理解 / 6<br />专栏1-2 / 6<br />1.2.3　组织成功的概念与应用 / 7<br />1.2.4　组织诊断与管理决策 / 8<br />专栏1-3　问题诊断还是职能性短视 / 9<br />1.3　组织理论的性质和历史 / 9<br />专栏1-4　泰勒和科学管理学派 / 10<br />专栏1-5 / 15<br />1.4　如何使用本书 / 15<br />1.4.1　本书框架 / 15<br />1.4.2　如何用本书学习 / 17<br />专栏1-6　两条智慧金言 / 18<br />第2章　工作的动机 / 20<br />2.1　引言 / 20<br />专栏2-1 / 22<br />2.2　早期动机理论 / 22<br />2.2.1　理论概览 / 22<br />2.2.2　满意度理论 / 22<br />2.2.3　激励理论 / 23<br />专栏2-2 / 23<br />2.2.4　内在动机（本能）理论 / 24<br />专栏2-3 / 25<br />2.2.5　基本假设 / 26<br />2.2.6　理论和假设 / 27<br />专栏2-4　X理论和Y理论 / 28<br />2.3　建模方法 / 29<br />2.3.1　理论模型 / 29<br />2.3.2　个体需求 / 30<br />2.3.3　动机计算 / 33<br />专栏2-5 / 33<br />2.3.4　结果 / 35<br />专栏2-6　计算的证据 / 36<br />2.3.5　复杂模型 / 37<br />2.4　心理契约 / 38<br />2.4.1　适当的心理契约 / 38<br />2.4.2　强制契约 / 39<br />2.4.3　计算契约 / 39<br />2.4.4　合作契约 / 40<br />2.4.5　心理契约的应用 / 40<br />专栏2-7　工人对工作的期望与上级的预期对比 / 41<br />2.5　总结和启示 / 42<br />2.5.1　主要论点总结 / 42<br />2.5.2　启示 / 43<br />2.6　金钱或薪酬激励 / 44<br />2.7　结论 / 46<br />2.7.1　自我概念 / 47<br />专栏2-8　托尔斯泰论强化自我概念 / 47<br />专栏2-9　原生者与棋子 / 50<br />2.7.2　心理上的成功 / 50<br />专栏2-10　失业对心理成功的威胁 / 52<br />第3章　角色与互动 / 54<br />3.1　引言 / 54<br />3.2　角色理论的相关概念 / 56<br />3.2.1　角色集 / 56<br />3.2.2　角色定义 / 56<br />3.2.3　角色模糊 / 58<br />专栏3-1　角色模糊和管理者 / 58<br />3.2.4　角色不相容 / 59<br />3.2.5　角色冲突 / 60<br />专栏3-2　喜剧歌剧中的角色冲突 / 60<br />3.2.6　角色过载 / 62<br />3.2.7　角色负荷不足 / 62<br />3.3　角色压力 / 63<br />3.3.1　角色压力概述 / 63<br />3.3.2　角色紧张的症状 / 63<br />3.3.3　应对角色紧张的策略 / 64<br />专栏3-3　角色和压力 / 66<br />3.4　压力的影响 / 67<br />3.4.1　简介 / 67<br />3.4.2　情境导致压力 / 67<br />专栏3-4　压力的四种类型 / 68<br />3.4.3　压力—人格变量 / 69<br />3.4.4　压力对组织的影响 / 70<br />专栏3-5　A型和B型 / 70<br />3.5　感知他人 / 71<br />3.5.1　角色感知 / 71<br />专栏3-6　职业角色的影响 / 73<br />专栏3-7　角色和符号 / 75<br />3.5.2　角色感知的影响 / 75<br />专栏3-8 / 76<br />专栏3-9　角色期望与自我实现的预言 / 78<br />3.6　与人互动 / 80<br />3.6.1　简介 / 80<br />3.6.2　与个体互动 / 80<br />专栏3-10　家庭中混淆的角色期待 / 81<br />专栏3-11　名声问题 / 82<br />专栏3-12　跨文化元视角 / 84<br />3.6.3　与群体互动 / 85<br />专栏3-13　群体一致性压力 / 86<br />3.7　角色理论的意义 / 89<br />3.7.1　角色理论 / 89<br />3.7.2　角色理论的启示 / 91<br />第4章　领导力 / 93<br />4.1　引言 / 93<br />4.2　特质理论 / 95<br />4.2.1　研究结果 / 95<br />4.2.2　批评意见 / 96<br />专栏4-1　一位领导者的愿望 / 96<br />4.3　风格理论 / 97<br />4.3.1　简介 / 97<br />4.3.2　分类 / 98<br />专栏4-2　一厢情愿 / 98<br />4.3.3　风格理论的证据 / 99<br />专栏4-3　管理方格 / 100<br />4.3.4　结论 / 100<br />专栏4-4　角色和模式 / 100<br />4.4　权变理论 / 101<br />4.4.1　简介 / 101<br />4.4.2　费德勒的理论 / 101<br />专栏4-5　心理距离远的管理者 / 101<br />4.4.3　弗鲁姆的树形模型 / 103<br />4.5　“最佳匹配”方法 / 104<br />4.5.1　描述 / 104<br />专栏4-6　双足动物和三足动物 / 106<br />4.5.2　三个因素 / 106<br />专栏4-7　文化的产物 / 107<br />4.5.3　对“匹配”的分析 / 109<br />4.5.4　实现最佳匹配 / 110<br />4.5.5　环境 / 110<br />专栏4-8　三环模型 / 112<br />4.6　新的综合理论 / 113<br />4.6.1　背景 / 113<br />4.6.2　描述 / 114<br />4.7　总结 / 115<br />4.8　关于领导力的一般结论 / 116<br />4.8.1　迫切需要 / 116<br />4.8.2　区别化的特质观 / 118<br />4.8.3　结论 / 119<br />专栏4-9　六位成功的领导者 / 119<br />专栏4-10　十所优秀学校 / 120<br />第5章　权力和影响力 / 121<br />5.1　引言 / 121<br />5.2　作为影响力来源的权力 / 123<br />5.2.1　权力分类和特征 / 123<br />5.2.2　强制权力 / 124<br />专栏5-1　恐惧是真实存在的 / 125<br />5.2.3　资源权力 / 125<br />5.2.4　职位权力 / 126<br />专栏5-2　官僚行政组织 / 127<br />5.2.5　专家权力 / 129<br />5.2.6　个人权力 / 129<br />5.2.7　负面权力 / 130<br />专栏5-3　失踪工厂案 / 130<br />5.3　影响力方法 / 132<br />5.3.1　权力来源和影响力 / 132<br />5.3.2　强迫力 / 132<br />5.3.3　规则和程序 / 133<br />5.3.4　交换 / 134<br />5.3.5　说服 / 135<br />5.3.6　生态系统 / 136<br />5.3.7　吸引力 / 139<br />专栏5-4　女性与权力 / 140<br />5.4　可能的影响 / 141<br />5.4.1　思考 / 141<br />5.4.2　影响力方法的选择 / 141<br />5.4.3　个体对影响力的反应 / 143<br />专栏5-5　影响力模式 / 146<br />专栏5-6　认知失调理论 / 147<br />5.5　给管理者的启示 / 148<br />第6章　群体的工作 / 151<br />6.1　引言 / 151<br />6.2　群体的目的 / 152<br />6.2.1　群体的类型 / 152<br />6.2.2　组织的目的 / 153<br />专栏6-1　八人赛艇 / 154<br />6.2.3　个体的目的 / 154<br />6.2.4　群体有效性 / 155<br />专栏6-2　霍桑实验 / 156<br />6.3　群体有效性的决定因素 / 159<br />6.3.1　决定因素的类型 / 159<br />6.3.2　群体 / 160<br />专栏6-3　贝尔宾的群体研究 / 162<br />专栏6-4　群体思维 / 165<br />专栏6-5　为“自我”还是为“群体” / 168<br />6.3.3　任务 / 169<br />6.3.4　环境 / 171<br />6.3.5　干预因素 / 173<br />专栏6-6　效率低下的管理委员会 / 174<br />专栏6-7　群体阻碍 / 179<br />6.4　总结和结论 / 180<br />6.4.1　总结 / 180<br />6.4.2　“群体”理念 / 181<br />第7章　组织的文化 / 183<br />7.1　引言 / 183<br />7.1.1　组织文化的多样性 / 183<br />7.1.2　本章结构安排 / 184<br />7.2　文化类型 / 184<br />7.2.1　组织文化的四种类型 / 184<br />专栏7-1　两种文化 / 185<br />7.2.2　权力文化 / 187<br />7.2.3　角色文化 / 188<br />专栏7-2　7S模型 / 191<br />7.2.4　任务文化 / 191<br />7.2.5　个人文化 / 194<br />7.3　组织文化的影响因素 / 196<br />7.3.1　文化的描述 / 196<br />7.3.2　文化的影响因素 / 196<br />7.3.3　历史和所有权 / 196<br />7.3.4　组织规模 / 197<br />7.3.5　技术 / 197<br />7.3.6　目标与宗旨 / 199<br />7.3.7　环境 / 200<br />专栏7-3　国家文化 / 201<br />专栏7-4　隐形职位的案例 / 202<br />7.3.8　人群 / 204<br />专栏7-5　麦考比的公司类型 / 204<br />7.3.9　结论 / 205<br />7.4　组织设计对组织文化的影响 / 205<br />7.4.1　组织文化的多样性 / 205<br />专栏7-6　组织的类型 / 208<br />7.4.2　差异化对组织文化的影响 / 208<br />7.4.3　整合 / 209<br />7.4.4　它有效吗 / 210<br />专栏7-7　高绩效组织中的“氛围”特征差异 / 210<br />7.5　总结 / 213<br />专栏7-8　你属于哪种组织 / 214<br />第二部分　应用中的概念<br />第8章　组织人才 / 223<br />8.1　引言 / 223<br />8.2　人力资产管理 / 224<br />8.2.1　概念 / 224<br />专栏8-1　如何高效地管理组织中的人力资源 / 225<br />8.2.2　考核方案 / 226<br />专栏8-2　课堂中的自我概念与评估 / 228<br />专栏8-3　强化理论—斯金纳的方法 / 229<br />8.2.3　职业规划 / 229<br />专栏8-4　职业锚 / 232<br />8.2.4　薪酬体系 / 233<br />专栏8-5　缴款支付 / 235<br />8.2.5　结论 / 236<br />8.3　个体发展 / 238<br />8.3.1　概念 / 238<br />8.3.2　正规的教育和培训 / 239<br />专栏8-6　多元智力 / 240<br />专栏8-7　自我启蒙 / 242<br />8.3.3　群体学习 / 242<br />8.3.4　任务或规划实践 / 244<br />专栏8-8　横向的快速通道 / 246<br />8.3.5　结论 / 247<br />8.4　总结和讨论 / 247<br />8.4.1　总结 / 247<br />8.4.2　讨论 / 248<br />专栏8-9　逆向考核方案 / 250<br />专栏8-10　罗马帝国的社会化 / 253<br />专栏8-11　成功的代价一定高吗 / 253<br />专栏8-12　Z组织理论 / 254<br />第9章　组织工作及其设计 / 255<br />9.1　引言 / 255<br />9.2　结构设计 / 256<br />9.2.1　简介 / 256<br />专栏9-1　如果组织出错了 / 256<br />9.2.2　一致性 / 257<br />9.2.3　多样性 / 258<br />专栏9-2　基本管理结构示例 / 260<br />专栏9-3　蜜蜂还是苍蝇 / 262<br />9.2.4　影响 / 263<br />专栏9-4　新的组织隐喻 / 264<br />专栏9-5　成功的阵痛 / 268<br />9.3　多样性管理 / 269<br />9.3.1　简介 / 269<br />9.3.2　权力分配 / 269<br />专栏9-6　“信息化” / 270<br />专栏9-7　垂直化还是扁平化 / 271<br />9.3.3　文化与结构的匹配 / 272<br />9.3.4　外部多样性 / 275<br />专栏9-8　网络化企业 / 276<br />专栏9-9　企业联姻 / 277<br />9.4　工作设计 / 278<br />9.4.1　简介 / 278<br />9.4.2　工作扩大化 / 278<br />专栏9-10　激发人们的工作热情 / 282<br />9.4.3　参与 / 283<br />专栏9-11　参与的影响—经典案例研究 / 285<br />专栏9-12　授权的信件 / 286<br />9.4.4　授权 / 287<br />9.4.5　自主工作组 / 290<br />专栏9-13　达勒姆研究 / 291<br />专栏9-14　自主小组 / 292<br />9.5　总结和启示 / 293<br />9.5.1　总结 / 293<br />专栏9-15　质量圈 / 293<br />9.5.2　启示 / 294<br />第10章　政治与变革 / 296<br />10.1　引言 / 296<br />10.2　竞争 / 297<br />10.2.1　积极特征 / 297<br />10.2.2　前提条件 / 299<br />专栏10-1　马拉松或赛马 / 299<br />专栏10-2　零和考试 / 301<br />10.2.3　权力竞争 / 302<br />专栏10-3　组织政治 / 303<br />10.3　冲突 / 304<br />10.3.1　症状 / 304<br />10.3.2　原因 / 306<br />专栏10-4　领地的必要性 / 310<br />10.4　冲突的策略 / 312<br />10.4.1　冲突原因 / 312<br />10.4.2　信息控制 / 312<br />10.4.3　信息扭曲 / 313<br />10.4.4　规则制度 / 313<br />10.4.5　网络 / 314<br />10.4.6　奖励控制 / 314<br />10.4.7　诋毁或谣传 / 314<br />10.4.8　冲突后果 / 314<br />10.5　冲突管理策略 / 315<br />10.5.1　冲突管理目的 / 315<br />10.5.2　从冲突到竞争 / 315<br />专栏10-5　组织市场 / 316<br />10.5.3　控制冲突 / 317<br />专栏10-6　抵御专家 / 318<br />10.6　引导变革 / 319<br />10.6.1　差异与变革 / 319<br />专栏10-7　更大或更好 / 320<br />10.6.2　总体目标 / 320<br />10.6.3　实验尝试氛围 / 321<br />10.6.4　共享和隐私 / 322<br />专栏10-8 / 323<br />10.6.5　执行 / 323<br />专栏10-9 / 324<br />10.7　总结和启示 / 325<br />10.7.1　总结 / 325<br />10.7.2　启示 / 325<br />第11章　管理者 / 327<br />11.1　引言 / 327<br />11.2　管理者的工作 / 328<br />11.2.1　管理者的工作形态 / 328<br />专栏11-1　工作的形态 / 328<br />11.2.2　管理者的角色 / 329<br />专栏11-2　小型企业与大型企业首席执行官工作的<br />　　　　　?比较 / 331<br />11.3　作为全能管理者 / 332<br />11.3.1　职责 / 332<br />11.3.2　症状 / 333<br />11.3.3　诊断和治疗 / 334<br />专栏11-3　是否有治疗时间 / 334<br />专栏11-4　金钱，还是…… / 336<br />11.3.4　实施 / 337<br />11.4　管理困境 / 338<br />11.4.1　管理困境的类别 / 338<br />11.4.2　文化困境 / 339<br />11.4.3　时间范围困境 / 339<br />11.4.4　信任-控制困境 / 340<br />11.4.5　突击队领导者困境 / 341<br />专栏11-5　谢谢你，约翰，但是…… / 342<br />11.4.6　处理困境 / 342<br />专栏11-6　稳定区 / 344<br />专栏11-7　一位高级经理的日程表 / 347<br />11.5　作为个体的管理者 / 348<br />11.5.1　管理者角色化带来的挑战 / 348<br />11.5.2　启示 / 350<br />专栏11-8　利己主义或…… / 352<br />11.6　总结 / 353<br />11.6.1　内容 / 353<br />11.6.2　启示 / 354<br />第12章　组织的未来 / 355<br />12.1　引言 / 355<br />12.2　变化的假设 / 356<br />12.2.1　四个假设 / 356<br />12.2.2　集中+专业化=效率（第一个假设） / 357<br />专栏12-1　范式 / 357<br />专栏12-2　知识工作者 / 360<br />12.2.3　层级制度是自然的（第二个假设） / 360<br />12.2.4　劳动力是一种成本（第三个假设） / 362<br />专栏12-3　伯特兰·罗素论工作 / 362<br />12.2.5　组织是一种财产形式（第四个假设） / 364<br />专栏12-4　利润分享 / 365<br />12.2.6　范式转移 / 366<br />12.3　未来的线索 / 366<br />12.3.1　新型组织线索 / 366<br />12.3.2　通信革命（第一条线索） / 367<br />12.3.3　以费用而非工资为报酬（第二条线索） / 368<br />12.3.4　工具而非机器（第三条线索） / 370<br />专栏12-5　家庭经济 / 371<br />专栏12-6　工会与新社会 / 371<br />12.3.5　质量经济学（第四条线索） / 372<br />专栏12-7　三位一体 / 374<br />12.4　可能性和问题 / 375<br />12.4.1　假设转变的问题 / 375<br />12.4.2　联邦组织 / 376<br />专栏12-8　联邦组织 / 377<br />12.4.3　拼接职业 / 378<br />12.4.4　新的规划模式 / 380<br />专栏12-9　消失的实验室 / 381<br />12.5　结论 / 381<br />第三部分　深入研究指南<br />第1章　研究指南 / 385<br />第2章　研究指南 / 390<br />第3章　研究指南 / 395<br />第4章　研究指南 / 399<br />第5章　研究指南 / 404<br />第6章　研究指南 / 408<br />第7章　研究指南 / 413<br />第8章　研究指南 / 418<br />第9章　研究指南 / 423<br />第10章　研究指南 / 427<br />第11章　研究指南 / 432<br />第12章　研究指南 / 434<br />致谢 / 437<br />译者后记 / 438<br />