让年轻人自主成长

在高度竞争和内卷化的职场中，年轻员工的驱动力正逐渐消退。传统的“努力就有回报”叙事失效，年轻人不再信任以往的晋升体系，企业面临人才活力不足的严峻挑战。如何通过制度与文化设计重新点燃年轻人的主观能动性，成为管理者必须解决的核心问题。 日本互联网巨头CyberAgent的实践表明，唯有让年轻人摆脱被动执行的角色，在自主担责中成长，才能为组织注入可持续的创新动力。首/席人才官曾山哲人首次提出“提拔式育人法”，通过4个步骤构建年轻人的自驱成长闭环： 1. 提拔：赋予责任而非任务，激发“被期待感”； 2. 决策：让年轻人自主决策，积累真实管理经验； 3. 失败：将失败转化为学习资源，建立心理安全感； 4. 学习：通过结构化反思，将经验转化为能力。 “先提拔后成长”的方法颠覆了传统“先培训后授权”的模式，通过创造自驱环境，实现个人成长与组织效益的双赢。年轻人不是被“激励”出来的，而是被“制度保障”出来的。唯有在敢放手、容失败的土壤中，自主成长的种子才能破土而生。

曾山哲人 日本顶尖网络广告代理公司CyberAgent常务执行董事兼首/席人才官。 担任首/席人才官的10年间，引入了20多项新的人事制度，共招聘3 000余人，培养了300多名管理人员。每年与1 000余名职员进行面对面或远程交流；10年间，总计与3 500多名学生进行一对一面谈，为企业发掘潜力人才。2023年，在Z世代评选出的“zui适合20岁年轻人成长的企业”中，CyberAgent 荣获第/一名。

引 言 所有年轻人都有成长的欲望 所有企业都会面临培养年轻员工的难题，因为企业中可以担任管理者和领导者角色的人才总是短缺。提拔新人为管理者的例子很常见，即便如此，培养年轻员工对企业来说仍然是一个挑战。更何况，现在的年轻人变得比以前更加被动了。 有管理者认为，公司根本就没有优秀的人才，在这种情况下，还谈何培养？一方面，我曾从来自各行各业的企业人事负责人和管理者那里听到这样的声音： “公司的年轻员工进位意识低下，我们很难在其中找到适合的管理岗位候选人。” “好不容易培养出的人才，刚能独当一面就立马跳槽了。” “我不知道该如何与 20 多岁的年轻员工相处。与他们接触时，我看不到他们身上的干劲。” 另一方面，也有很多来自不同企业的年轻员工向我倾诉他们的烦恼： “我想进一步成长，但现在的公司没有给我锻炼的机会。” “刚进公司的时候，我参加了很多培训，学到了很多东西。但自从工作第二年开始远程办公以来，我觉得自己仿佛成了被搁置的无人问津的商品，完全看不到职业发展前景。” 无论是企业还是年轻人，都渴望成长并取得理想的成果。这原本是件好事，但就像扣子扣错了一样，企业在培养年轻人的问题上没有采用行之有效的方法。 因此，我打算将解决年轻人培养难题的具体方法整理成书。 渴望成长，是因为想获得自信 我在日本著名的网络广告代理商 Cyber Agent 公司 的人事部门做了 16 年部长，在这期间，包括每年的实习 生选拔在内，我一共接触了 6 500 余名年轻人。我见过各种各样的年轻员工，他们的共同点是都有着强烈的成长欲望。问题是，虽然他们一开始都工作热情高涨，但这种热情无法一直持续。 基于这一前提，我们再来思考如何才能培养好年轻人。 在“我渴望成长”这句话背后，年轻人真正追求的是什么呢？是升职加薪吗？我想这也是答案之一，但这终究是次要的。事实上，年轻人渴望成长的原因是想要获得自信。也就是说，要培养年轻人，最重要的是让他们拥有自信。 有些管理者会说：“年轻人缺乏经验，所以不能委派给他们重要的工作。”这是很大的误解。事实是，如果年轻人对自己有信心，就算是面对没做过的工作，他们也会自告奋勇，积极投入工作。 “现在的年轻人太被动了”也是我经常听到的一句话。然而，越是责任感强、做事认真的年轻人，越容易束手束脚、顾虑重重。“万一失败了，给领导和团队添麻烦，怎么办？”由此可见，面对问题，年轻人不能马上给出“我能做”这样的肯定回答，正是因为缺乏自信。 让我举个浅显易懂的例子。假如领导问：“谁能帮我在短时间内通关这个新游戏？”喜欢玩游戏的年轻人即使没有玩过这个游戏，也会立即自告奋勇道：“我来试试！”如果领导询问的是有关手机设置的问题，年轻人应该也会毫不犹豫地拿起对方的手机进行操作。因为在这类事上，年轻人有能比领导做得更好的自信。 因此，现在的年轻人需要的不是干劲，也不是经验，而是拥有自信。年轻人想获得的自信包括以下方面： ?能够与组织、团队、成员建立良好协作关系的自信。 ?即使公司倒闭了， 自己也能想办法赚到钱的自信。 ?在自己的工作中对他人有所贡献的自信。 ?能在陪伴好家人的前提下做好工作的自信。 人需要何种自信当然因人而异，但我可以肯定的是，在价值观多样化的今天，自信是一项被高度需求的特质。 获得自信有助于缓解年轻人对自身成长的焦虑。现在的年轻人都在为自己“应该掌握什么技能”而焦虑，那么让他们学习新技能就能解决问题吗？我并不否认年轻人掌握技能的重要性，但从长远来看，有些技能最终可能会过时。想让自身的市场价值持续走高，最重要的是成为能够应对变化的人才。当今时代充满了不确定性，年轻人要有自信，才有可能大胆挑战从未做过的工作。并且，他们需要的是有根据的自信，即在有所成长之后获得的自信。 现在，先让我们换一个话题。在 diamond 公司于其网站主页发布的“2020 年最有助于 20 ～ 30 岁年轻人成长的企业排行榜”中，Cyber Agent 排名第四位。在众多员工评出的“2014 年最有工作价值的企业”中，Cyber Agent 在 IT 行业“20 岁年轻人最佳成长环境排行榜”中排名第一。以上数据均来自与就业和跳槽相关的信息网站与员工评论网站。总之，综合数据显示，Cyber Agent 长期被评价为“适合年轻人大显身手的公司”。 我将在后文向大家介绍 Cyber Agent 独特的让年轻人自主成长的机制，其中最关键的做法就是积极地提拔年轻人。因为除了工资和待遇，如今越来越多的年轻人会在就业时将“自己能否得到成长”作为选择公司的标准之一。 总而言之，我认为在企业培养年轻人的目标中，最重要的是让年轻人切实感受到自身的成长，获得有根据的自信。 不过，自信不是别人能给予的东西。年轻人只有通过自己的思考和行动积累经验，才能切实感受到成长。这么说来，企业不就什么都做不了了吗？其实不然。企业能向年轻人提供的最佳帮助，就是为年轻人创造有利于他们自主成长的自驱环境，让年轻人在自驱环境中启动能让自身快速成长的自驱循环。这正是本书要重点介绍的内容。 创造自驱环境，让年轻人实现自主成长 本书介绍的是让年轻人自主成长的机制，其做法不是教年轻人如何工作，而是帮助年轻人自发地成长。而创造有利于年轻人成长的环境，将成为今后企业培养年轻人的一大主题。 在工作模式日趋灵活的今天，员工的自由度越来越高。尤其是随着远程工作的增加，个人的工作模式以及为组织做贡献的方式也变得更为多样化。在这种情况下，管理者不需要进行事无巨细的纵向管理，而是应当根据需要在适当的时机向年轻人提供支持。只有做到这一点，才有可能让年轻人实现自主成长。 为此，企业要创造一种能让员工根据自己的判断积极推进工作、实现自我驱动的环境，即自驱环境。企业为年轻人创造自驱环境正是让年轻人自主成长这一机制的本质，也是这本书的主题。 在本书中，我会用框架图的形式和你分享这个机制。它不仅适用于年轻人，也是一个不受年龄和经验的限制、能让任何人都加速成长的方法。 20 多岁的年轻人也能成为管理者 在企业人事负责人的聚会上，经常有人问我：“贵公司的年轻人为什么这么优秀？”“您是如何将那么多 20多岁的年轻人培养成经理的呢？”“为什么贵公司能担任经理的年轻人有 300 人之多？” 在 Cyber Agent 目前的员工中，通过校园招聘和社会招聘进入公司的各占一半，其中大部分都是 20 多岁的年轻人。Cyber Agent 也因此被评价为朝气蓬勃的公司。Cyber Agent 从来不借助猎头公司对外招聘分公司社长，能当上管理者的人几乎都是本公司的员工，而且不限制年龄和工作经验。在 Cyber Agent，入职第二年的新人也有可能一跃成为分公司社长，也有过突然将分公司交给破格提拔者的例子，甚至员工 30 岁之前当上总公司董事也不罕见。 可以说，提拔正是年轻人快速成长的关键原因。 Cyber Agent 积极提拔年轻人的事例经常被媒体报道。对不一味地只看年龄和经验、唯才是用的做法，一定会有人提出质疑： “Cyber Agent 能招聘到很多优秀人才，所以才能大胆地任用年轻人吧。” “只有像 Cyber Agent 这样的知名企业才有不顾年龄和经验选贤举能的底气。” 这些话都暗示着质疑者自己所在的公司做不到。 Cyber Agent 确实会提拔毫无经验的年轻人，但大都并不是因为这些年轻人能力很强或是拥有出色的领导才能，而是为了为公司培养人才。 这听起来似乎难以理解，因为站在教育和培训的角度，很多企业都认为教育为先，会以教育之名对年轻人进行培训，不会立即提拔他们。 但我认为，与其先教育，不如先提拔。因为站在自主成长的角度，先提拔年轻人，才更有可能让年轻人靠自己的努力实现成长。 当然，教育和培训也能使年轻人成长，但培训不但花时间，还容易使年轻人陷入被动。这是两种培养方式最大的不同（见图 0-1）。 本书介绍的让年轻人自主成长的机制能够让普通的年轻人成长为优秀的管理者，即使他们一开始不够优秀也没关系。这个机制没有门槛，对年龄、经验、能力都没有限制，能让任何人得到成长。 正因为有这样的机制，在 Cyber Agent，没有工作经验的新人也可以被提拔为经理。接下来，我将对CyberAgent 正在实行的这个机制进行整体说明。 成为自主思考、自主决策、自主行动的人才 “环境造就人”是 Cyber Agent 社长藤田晋的话。“提拔某人当经理，那个人就会努力做好经理的工作，最后成长为一名合格的经理，所以我们管理者必须创造能让人才自主成长的环境。”他经常这样对我说。 Cyber Agent 是东京证券交易所上市公司，创立已有20多年，集团下属公司近120家，员工超过6 000人，其中包括 300 多名拥有分公司管理经验的人才。在这之中，有人于进入公司第 8 年，也就是 29 岁左右的时候就成了全公司的前八位高层之一，也有人从内部侯选人中脱颖而出，被破格提拔为分公司的社长。 当然，仅凭我一人是不可能培养出 300 多名人才的。但是，我们可以创造一个能够让这 300 多人自主成长的环境。身为人事部门的高层，我经历过各种失败和成功，但我一直执着于为员工创造自驱环境。我认为这是从事人事工作的根本。 更确切地说，如果员工不配合，人事的工作就没有意义。例如，你制订并实施了新的带薪休假制度，但仅仅如此，你还不能算是完成了任务。只有每名员工都自发地使用新制度，推动实现组织活性化，并最终提高了生产效率、给公司带来了成果，你才算是真正做好了工作。 为此，我经常思考如何才能让员工自发地行动起来。让每名员工都积极主动地工作，而不是给他们分配强制性的任务。基于此，我萌生出了为员工创造自驱环境的想法。 再比如，人事部门有一条规矩：不要制订阐释不清的人事制度。人事工作最大的误区，就是为了尽到“阐释的责任”而制作内容繁杂的工作手册，结果难以运用于实际。 我们要遵循的原则是，可以适当地阐释，但绝不能过度拘泥于细节。所以，我决定只制订最简单的框架。管理者只需遵守大的框架，具体实施可交给员工自由发挥。归根结底，可实施性是建立人事制度的重点。 很多企业的管理者都面临着培养年轻人的难题，希望我的方法能够给你们带来一些启示，这也是我写这本书的初衷。 除了为人才培养烦恼不已的企业管理者和领导者，为了让第一次培训新人的导师、培训师、在岗培训负责人也能灵活运用本书提供的方法，我将我的观点梳理成了易于理解和实施的框架图。 到目前为止，我已经提拔了 300 多名经理，我想公开我和他们一起反复试错才获得的经验。尤其是在经历了新型冠状病毒感染疫情的危机以后，我们需要建立能够更灵活、更快速地应对危机的组织。应变能力和抗压能力强的组织则迫切地需要能自主思考、自主决策、自主行动的年轻人才。 希望本书能对你有所帮助，成为今后的人才培养教科书。

引 言 所有年轻人都有成长的欲望 第 1 章 自驱循环推动年轻人自主成长 在提拔中创造自驱循环 “让他说，让他做” 放开手脚，让员工自由表现 做擅长培养的管理者 鼓励自荐，帮年轻人迈出成长的第一步 明确传达自荐的好处 把话语权交给年轻人 不断提问，引导年轻人表达意见 建立心理安全感，团队成员才能主动出击 员工的自主表达是做决策的体现 允许谈论失败，才能积累有效经验 自我提拔，管理者也需要自主成长 第 2 章 自驱循环第一步，把被期待感转化为成长动力 不提拔、提拔不足与错误提拔 提拔就是寄予期待 被寄予期待的人会更迅速地成长 不提拔是一种风险 期待是零成本的 用正确的方法提拔 避免年轻人陷入提拔误区 引导年轻人自荐 找到意义，工作才会有动力 敢于自荐的年轻人更容易找到工作的意义 提拔措辞胜过事实 提拔措辞的三要素 持续积累信任余额 表扬的 3 个切入点 应该按什么顺序提拔谁 警惕“雷达图陷阱” 注意提拔的两个死角 用职责代替岗位 两种方法提拔未达标员工 让员工成为工作的负责人 第 3 章 自驱循环第二步，用决策助力飞跃性成长 在决策中，最重要的是速度 通过决策循环提高决策质量 通过研讨会将决策经验书面化 培训必须和下一次决策经验联系起来 每周一次决策回顾面谈，强化内省 从经营的角度做决策 厌倦工作是渴望决策的信号 通过内省快速积累决策经验 利用社交平台进行内省 第 4 章 自驱循环第三步，在失败循环中积累经验 没有失败就没有成长 提拔失败是正常现象 决策失败也可以被理解 通过失败循环积累经验 挑战失败也可以获得第二次机会 分享失败经验，消除心理障碍 慰劳挑战失败的员工 让挑战失败的员工做想做的工作 让提拔失败的人恢复原职 不考虑风险，只考虑回报 第 5 章 自驱循环第四步， 全盘吸收经验，为未来做好准备 学习是衔接下次提拔的关键 书面化对成长不可或缺 将九成时间用来倾听 询问经历的意义，有效促进成长 复盘的效果是感受所得 用成功的面谈迎接下一次提拔 在意象训练中共同探索未来 制订合理的共同目标，促进组织成长 结 语 个人的强项×有前景的工作=巨大的效益 附录一 年轻人自主成长计划 附录二 管理者人才培养指南