从混乱到规模化：构建持续增长的销售体系

本书旨在指导销售管理者如何精准对接企业战略目标，从而打造持续增长的销售策略；如何锻造一个能征善战的销售团队；以及如何建立一套能够持续迭代、灵活适应公司发展各个阶段要求的销售体系。全书围绕销售团队的体系构建与管理展开，助力销售管理者突破传统的“销售思维”束缚，从战略视角全面理解和掌握销售体系的建设与运营，实现从单一的销售业绩追求向高效团队管理思维的转变，并推动销售体系与公司同步成长，持续优化。本书不仅为销售管理者量身定制，而且也适合对销售管理体系感兴趣的读者。

2008年以前，一直作为一线销售在中国第一个纽交所上市的中国软件公司，东南融通工作。深耕金融行业，尤其是银行，证券客户，连续多年年产业绩达到5000万以上，业绩突出。<br />2008-2018年，任职Oracle公司 10年。<br />进入Oracle公司后从一线销售做起，历任北区MRD行业销售，北区金融行业总监，全国金融行业销售总经理，北区总经理，前后10年时间。是当时oracle最年轻的GM，是oracle深耕中国计划的主要设计与参与者。在担任全国金融行业销售总经理期间，负责全国行业的业务规划与策略制定，成功带领部门做到了行业业绩第一，并取得“业务规模”与“业绩增速”的双料增长冠军；在担任北区总经理期间，重点提升解决方案渠道的开发、建设、销售和管理，完成销售团队成员的梯队建设，通过创新战略及高效执行取得了杰出战绩；大幅提高了渠道数量及业绩，实现区域销售额与利润跨越增长。<br />在oracle期间获得2次Top sales Award，3次Management Excellence Award。<br />2019 -2023.2 微步在线，任副总裁<br />4年时间，在微步在线，任销售副总裁，负责全国营销团队。从2019年至今，微步在线从18年的3000万+，增长到21年的2.3个亿+，3年间增长了4倍之多，年增长率超过65%。销售人数也从20几个人增长到今天的超过130人之多。从微观看，这三年使公司deal size增长了1倍，平均赢单时间缩短了25%，首单时间缩短了30%，renew率增长15%，sales离职率降低到7%，。从宏观看，帮助公司建立了一套完备销售体系，帮助一线销售制定一套高效的标准打法，帮助公司建立一套前后台协同的有效合作机制。使得公司在金融，能源，国央企领域市场占有率大幅提升。三年间也帮助公司完成了3轮融资，直接融资额超10亿。<br />2022 年 1 月，创办北京治真治合信息服务有限公司，主营业务，To B 营销体系化咨询工作。创立独特销售体系建设和落地方法。

目　录<br />前　言　CEO的销售体系建设的第一本书<br />第1章　销售体系边界与组成　/　1<br />1.1　销售职业的历史与发展　/　2<br />1.2　销售体系定义与边界　/　4<br />1.3　销售体系建设的演进路径　/　12<br />第2章　销售策略的制定　/　20<br />2.1　销售策略与公司战略的关系　/　21<br />2.2　销售策略的制定要点　/　22<br />2.2.1　销售策略制定的目标　/　22<br />2.2.2　销售策略制定框架模型　/　25<br />2.3　制定销售策略的路径　/　56<br />2.3.1　参与人员　/　57<br />2.3.2　制定过程　/　57<br />2.4　引以为戒的反面教材　/　60<br />第3章　销售绩效考核和激励　/　62<br />3.1　绩效考核和激励的设计原则与发展路径　/　62<br />3.1.1　销售团队的特点　/　63<br />3.1.2　销售业绩达成的逻辑　/　64<br />3.1.3　绩效考核和激励的设计原则　/　66<br />3.1.4　企业不同发展阶段的绩效考核和激励设计　/　71<br />3.2　绩效考核的模式与选择　/　74<br />3.2.1　绩效考核的模式：销售团队中的提成制与目标奖金制　/　74<br />3.2.2　绩效考核的设计框架　/　76<br />3.2.3　绩效考核项的辨认与提取　/　79<br />3.2.4　多指标考核项如何协同　/　83<br />3.2.5　不同场景下的业绩奖金计算方式　/　86<br />3.2.6　绩效的评价办法　/　88<br />3.3　激励的模式与组合　/　94<br />3.4　激励项的辨认与提取　/　98<br />3.4.1　不同维度的激励项如何提取　/　98<br />3.4.2　结合时间维度完善激励体系　/　99<br />3.5　绩效考核和激励的落地：从钻石图看绩效与激励的设计落地　/　100<br />3.6　引以为戒的反面教材　/　108<br />第4章　销售招聘与落地　/　112<br />4.1　基于销售业绩的达成谈销售人才规划　/　112<br />4.1.1　战略一致性与人才规划　/　112<br />4.1.2　基于业绩达成的人才规划关键要素　/　113<br />4.2　精准招聘的设计与落地　/　115<br />4.2.1　为什么要选择精准招聘　/　115<br />4.2.2　精准招聘的难点　/　118<br />4.2.3　解决难点的方法　/　121<br />4.2.4　精准招聘的具体实施　/　124<br />4.3　新员工落地最佳实践　/　135<br />4.3.1　新员工落地面临的问题　/　135<br />4.3.2　一般企业新员工落地方法的局限性和不足　/　137<br />4.3.3　销售团队新员工落地方法　/　140<br />4.4　引以为戒的反面教材　/　152<br />第5章　销售培养体系建设　/　154<br />5.1　为何要在公司内部建立自己的销售培养体系　/　155<br />5.1.1　外部培训市场的局限性和不足　/　155<br />5.1.2　公司内部建立销售培养体系的重要性　/　156<br />5.1.3　内部建立培养体系对公司长远发展的积极影响　/　157<br />5.2　销售培养体系的构建　/　158<br />5.2.1　传统销售团队培养方式的不足　/　158<br />5.2.2　销售培养体系的核心要素　/　160<br />5.2.3　如何建立销售培养体系　/　161<br />5.2.4　建立销售培养体系中可能会遇到的问题　/　168<br />5.2.5　解决策略与方法　/　169<br />5.3　培训资源与培训人员的构建　/　172<br />5.3.1　培训资源的筹备　/　173<br />5.3.2　培训人员的选拔与培养　/　174<br />5.4　培养体系的效果评估　/　176<br />5.4.1　设定评估指标　/　176<br />5.4.2　选择评估方法　/　177<br />5.4.3　根据评估结果进行调整与优化　/　181<br />5.5　销售培养体系的落地执行　/　182<br />5.5.1　制订详细的执行计划　/　183<br />5.5.2　执行过程中的监督与管理　/　186<br />5.5.3　确保销售培养体系的持续性与稳定性　/　188<br />5.6　引以为戒的反面教材　/　190<br />第6章　销售过程管理　/　194<br />6.1　销售过程管理体系建设基本原则　/　194<br />6.1.1　承接销售策略和企业发展战略　/　194<br />6.1.2　做到销售行动标准化和可复制性　/　195<br />6.1.3　控制销售过程的风险　/　196<br />6.1.4　支撑绩效考核和激励　/　197<br />6.1.5　实现可量化、可监控、可复盘　/　197<br />6.2　销售过程管理体系建立方法　/　198<br />6.3　客户管理：客户分层与覆盖　/　199<br />6.3.1　客户分层机制设计　/　200<br />6.3.2　客户覆盖与管理机制设计　/　205<br />6.3.3　客户管理的运营机制设计　/　213<br />6.3.4　客户管理的落地监控机制设计　/　217<br />6.4　获客业务流程规划与监控　/　218<br />6.4.1　获客业务流程定义　/　218<br />6.4.2　获客业务流程规划的基本方法　/　219<br />6.4.3　获客业务流程的运用与落地监控　/　229<br />6.5　前场部门职能与资源规划和调度　/　232<br />6.5.1　分工与协作　/　232<br />6.5.2　考核和激励　/　241<br />6.5.3　数字化系统建设　/　242<br />6.5.4　团队文化建设　/　244<br />6.6　风险管控与业绩预测　/　245<br />6.6.1　风险管控与业绩预测机制　/　247<br />6.6.2　风险管控与业绩预测机制的落地　/　255<br />6.6.3　业绩预测上报机制设计　/　260<br />6.6.4　建立负责任的销售团队文化　/　260<br />6.7　区域管理　/　261<br />6.7.1　区域管理要达成的目标　/　262<br />6.7.2　制订区域营销计划　/　264<br />6.7.3　区域管理的建设路径　/　265<br />6.7.4　区域资源调度管理　/　266<br />6.8　全国垂直行业管理　/　268<br />6.8.1　全国垂直行业管理目标与规划　/　268<br />6.8.2　全国垂直行业管理建设路径　/　270<br />6.8.3　全国垂直行业资源调度管理　/　271<br />6.9　全年销售节奏的控制　/　272<br />6.9.1　建立企业的业务复盘节奏　/　274<br />6.9.2　业务复盘控制办法　/　276<br />6.10　过程管理落地平台建设　/　278<br />6.10.1　过程管理落地平台　/　278<br />6.10.2　如何建设过程管理落地平台　/　281<br />6.11　引以为戒的反面教材　/　283<br />第7章　市场投放　/　287<br />7.1　市场投放策略　/　287<br />7.1.1　为什么要做市场投放　/　287<br />7.1.2　如何做好市场投放　/　290<br /&t;7.2　从线索到商机的转化　/　296<br />7.3　市场和销售的双向正循环　/　300<br />7.3.1　线索管理的监控　/　301<br />7.3.2　线索管理的优化　/　306<br />7.4　引以为戒的反面教材　/　309<br />第8章　渠道体系建设　/　310<br />8.1　渠道体系内在逻辑　/　311<br />8.2　渠道体系发展路径　/　313<br />8.2.1　拐棍阶段　/　314<br />8.2.2　渠道熟知客户覆盖阶段　/　314<br />8.2.3　渠道自主产单阶段　/　315<br />8.2.4　规模化、体系化产单阶段　/　316<br />8.3　渠道的招募与赋能　/　317<br />8.3.1　渠道合作的目标设定　/　317<br />8.3.2　渠道目标的实现路径　/　317<br />8.3.3　渠道发展的愿景　/　318<br />8.4　渠道体系组织架构与配合机制设计　/　319<br />8.5　引以为戒的反面教材　/　322<br />附录　/　323<br />附录A　0—0.5—1—10—100销售体系建设演进路线图　/　323<br />附录B　创业公司销售体系管理发展路径图　/　324