萨莉亚经营术：年客流量2亿人次的奥秘

在饱受个人消费低迷、人手不足、成本高涨等困境的餐饮产业中，萨莉亚是一家拥有年客流量2亿人次、国内外分店超过1500家等特色的持续增长的意大利连锁餐厅。为什么萨莉亚这么强呢?为什么能实现压倒性的低价和美味呢?本书作为萨莉亚第二任社长为该公司的急速扩大做出了贡献，并建立了毫不不动摇的组织基础，总结经营萨莉亚13年的经验，毫无保留地揭示了萨莉亚成功的奥秘。

堀埜一成<br />萨莉亚前社长<br />1957年出生在日本富山县。日本国立京都大学农学部学士，农学研究科硕士。<br />1981年进入日本味之素工作。1987年被派往味之素巴西任职。1998年回国担任味之素发酵技术研究所研究室长。2000年应萨莉亚创始人正垣泰彦邀请入职萨莉亚，同一年担任董事。2009年升任为总经理。2022年离任。<br />为了实现自己对餐饮业与农业的产业化融合的愿景，作为社长的13年间奠定基础，成就了萨莉亚的高速发展的同时，研究实践了店铺节约、改善工作环境、稳定工厂品质、加工食材等技术，并进行了根据脑波判断嗜好的研究，通过独到的见解引导了社会的进步。<br />商磊<br />取长补短（北京）管理咨询有限责任公司创始人<br />2000年赴日留学，2007年就职于CBC株式会社北京事务所，担任CCTV部门华北地区销售工作。2012年创业经营日本CCTV相关产品及工程。2016年进入赴日企业家游学考察咨询行业，作为日本极致服务咨询讲师为足力健老人鞋、味多美、唐人医药、麻辣空间、梦家园、点睛美甲等企业讲授服务提升课程。2022年底创立取长补短（北京）管理咨询有限责任公司，并创立取长补短研究院，专注于日本零售、餐饮、银发产业等消费类行业的研究，并重新开启赴日商务考察及助力中国企业出海业务。

目　 录<br />推荐序一<br />推荐序二<br />译者序<br />前?言<br />第1章<br />从“这也没有，那也没有”开始：<br />从创业初期开始传承的萨莉亚的DNA<br />没有挣钱的想法2<br />没有跟其他公司攀比的想法3<br />用保温瓶盛汤5<br />没有做记录和保留修改痕迹的习惯7<br />没有新人培训机制8<br />没有连接公司总部和门店的指令系统9<br />全部都是“为了人”11<br />定价没有根据12<br />在购物中心胜出14<br />产能高，才能实现密集型开店战略15<br />成长中的公司必须逾越的壁垒16<br />第2章<br />进公司后才明白萨莉亚的真相：<br />农业、工厂、产品企划、门店运营<br />突然交给我一座山19<br />开山劈石，挑战生菜种植21<br />经过推理研究种大米23<br />提升农业机械的产能25<br />将零散的农家联合起来成立“生菜工厂”26<br />生菜也要在味道上获胜28<br />在神奈川工厂生产预制生菜29<br />米兰肉酱焗饭使用印度香米的理由30<br />建造占地面积大的澳大利亚工厂32<br />白色酱料掌握着萨莉亚的命运33<br />萨莉亚的白色酱料不会让人胃部有灼热感的原因34<br />在菜品企划部思考菜单的构成36<br />成为管理100家店的事业部部长37<br />减少开店准备工作和利润直接相关39<br /><br />第3章<br />不是土生土长的员工，“空降”<br />的总经理：<br />颠覆以往的常识<br />深陷“总经理恐惧症”的3个月43<br />启用禁用的电视营销，一口气还上了所有借款45<br />“除了理念，全都要换”47<br />每年进店客人数要达到人口数那么多49<br />使用范式图明确业务领域51<br />从现场提拔人才的人心掌握术53<br />构建组织的第一步—从培训开始55<br />走遍日本全国挖掘人才56<br />厨房的面积减半58<br />变成跟着项目动起来的组织59<br />把经验写在纸上留下来的文化61<br />计算每种菜品的利润63<br />组织文化的改革花了10年65<br />“霸气总裁”和“收银大爷”66<br />不排挤老员工68<br /><br />第4章<br />萨莉亚的“不服输战略”：<br />理所应当的事做到理所应当地好<br />不关注竞争对手，只关注顾客71<br />“理所应当的品质”理所应当地提供73<br />不依赖“偶然性”，彻底贯彻“无论何时<br />　都是同样的品质”75<br />连锁店不需要出类拔萃的人才76<br />卖得最好的汉堡却不是最好吃的79<br />蔬菜在进货的时候很难把控重量81<br />搭建全部门可以相互交流的信息系统82<br />持续投资的意义83<br />粉末类工厂和液体类工厂是完全不同的85<br />店里的空调制冷不给力，看是不是因为缺乏常识87<br />服务业的产能提升不上来的理由88<br />废除只会给别人下命令的“××长”，建立扁平化组织89<br />绝对不能让员工型的人当领导91<br />在检查表上画个勾的工作谁都会做92<br />区域经理不是高级职位94<br />用有期限的项目改变对工作的态度95<br />不让员工用耍诡计的方式出类拔萃96<br /><br />第5章<br />开发下一个“米兰肉酱焗饭”：<br />爆品的研发方式<br />对于“好吃”的不同定义99<br />反复试吃后了解了“萨莉亚的味道”101<br />菜品使用刚摘的蔬菜103<br />要让好吃的蔬菜更便宜、品质更稳定104<br />食材方面也要迎难而上，不断改善106<br />被誉为“餐饮界的优衣库”，所以可以做很多事108<br />直到做成了白酱的阿马特里切意面109<br />阿马特里切成了意大利中部地震的受灾地110<br />找寻大家都不知道的意大利料理112<br />被改造为日本风味的料理成了畅销品113<br />世界各地都开启了餐饮的本土化改造114<br />“意面必须有嚼劲”的说法已经不合适了117<br /><br />第6章<br />萨莉亚为什么能够被中国市场接受：<br />出海的成功案例<br />在上海昏暗的巷子里悄悄开了１号店120<br />开到20家店还是赤字后的觉悟：忍耐122<br />驱逐过分模仿的复制店123<br />独资进入中国的理由124<br />选择二流地段就是便宜的开始125<br />高速运转的“关店然后转移”127<br />不固定价格，根据通胀做细微的调整128<br />为培养下一任总经理而开发的职涯系统130<br />让员工趁年轻去积累国外工作经验132<br />为了不被别人说“这个家伙到底是来干什么的”134<br />有逻辑地说服对方135<br />在中国的第一个工厂选在了广州137<br />日本的成功模式很少适用于国外138<br />如何制作“黑匣子”以防止技术被盗140<br />关于管理费是怎么考虑的141<br /><br />第7章<br />保障员工的安全是第一位的：<br />东日本大地震和新冠疫情的危机管理<br />地震发生前的防灾训练144<br />东日本大地震中一个受伤的员工都没有145<br />从智利的铜矿坍塌事故中学到的147<br />有可做的事情，人就会保持正能量149<br />开始在被海啸侵袭过的地里种番茄150<br />在受灾地开店，创造了新的就业机会152<br />最早开始应对新冠疫情153<br />保护员工免于感染155<br />手写点餐和手机扫码点餐相结合的方式156<br />公司不能提供让人犯罪的机会，不要让员工成为<br />　犯罪分子158<br />保护员工，不保护总经理159<br />“开什么玩笑”发言的真相160<br />为什么餐饮界没有发声的能力161<br />无边界的思考162<br />后　记　回顾 13 年的总经理生涯