执行战略--分解并实现战略的艺术

马克·摩根、雷蒙特·莱维特、威廉·马利克编 著的《执行战略--分解并实现战略的艺术》着重介绍 战略执行的框架和六火战略执行要素，阐述了组织定 位、使命等因素对战略的影响，组织结构、文化等因 素与战略的协调，以及如何通过项目、项目集和项H 组合等措施来实施战略一本书的形成来自美国斯坦福 人学与国际项目管理解决方案公司10年的合作——斯 坦福大学高级项目管理培训计划，该计划的毕业生已 经将相关的理念和知识在美同和欧洲的尖端余业、政 府部门和非营利性组织巾运用，《执行战略--分解并 实现战略的艺术》是高校与业界长期合作、理论勺实 践紧密结合、教学与咨询反复检验的成果，适合高校 科研院所、企业、政府部门和非营利组织中关注战略 管理、项目管理、组织结构和文化等领城的读者阅读 。

威廉·马利克，strategy2：Reality公司战略执行官，独立咨询师、教练。IPSolutions公司前CEO，2002—2006年曾担任斯坦福大学高级项目管理培训计划主管。 雷蒙德·莱维特，斯坦福大学土木与环境工程系教授，斯坦福大学高级项目管理培训计划学术主管。 马克·摩根，IPSolutions公司首席学习官，斯坦福大学高级项目管理培训计划业务主管。

绪论 战略和行动：你如何知道你的企业两年后的发展状况？ 重大的执行盲点：项目组合管理的战略角色 被隐藏的语言壁垒：将战略语言转化为项目用语 两种类型的中断 执行过程中哪里出了错？ 战略执行需要系统的思考 美国电力转换公司(APC)：一次重要的战略转移 协调战略执行框架的6大领域(SEF) 战略执行的6大要素组 使用SEF的案例：wipro公司 6大要素组概览 第1部分战略制定要素 第1章 理念要素 理念的力量 明确定位：你是谁？ 战略定位：你是哪一种公司？ 检验定位强度的项目 重塑组织定位的项目 明晰和加强定位的项目 明确使命：为什么你在这里？ 为什么使命很重要？ 使命战胜困境 明晰使命的项目 你做什么比较好？ 谁受益？ 明晰长期目的：你要去哪里？ 明晰长期目的的项目 通过理念要素创造可持续性 沟通定位、使命和长期目的的项目 将理念要素嵌人组织 理念和品牌 建立内部和外部品牌的项目 培育品牌的意义 理念和战略执行 理念要素评价方法 第2章 愿景要素 将长期愿景转化为特定目标 使用创造性的选择来应对逆向思维和自限态度 定义量测标准：成功意味着什么？ 明晰目标和量测标准的项目 问正确的问题：问题解决VS肯定式探询 使用领先的而非滞后的量测标准 协调总体、远期、宏观、中观和微观量测标准 发现不匹配的目标和量测标准 重视清晰度和责任 公司社会责任：基于三重底线选择目标和量测标准 实现愿景要素：从简单开始 愿景要素评价方法 第3章 本性要素 惠普公司的本性域 文化的力量 文化类型 快速了解组织文化的项目 应对文化变革的挑战 高管们的行为比言论更能影响文化 使结构与战略相适应 标准化矩阵 调整矩阵强度 为卓越经营战略选择传统层级结构 为产品领先战略选择弱矩阵结构 弱矩阵结构案例：Phar’ma公司 为亲近顾客战略选择强矩阵结构 强矩阵结构案例：Fluor公司 强矩阵结构案例：Biotech公司 为破坏式创新战略选择平衡矩阵或“臭鼬工厂”结构 协调信息技术和既定组织结构 实施调整矩阵强度的项目 建立跨职能项目团队 调整评估流程 决定如何将员工分配到项目 分配预算权 依据战略和结构匹配激励机制 把事情做正确：DPR建设公司 本性要素评价方法 第2部分项目领导力要素 第4章 衔接要素 建立项目组合管理的环境 项目发起的关键特征 识别潜在项目 利用战略图来识别关键行动 将关键行动转化为核心目标及执行能力 决定如何衡量项目的成功：将产出与期望的效果联系 对项目工作进行排序：建立标准 决定如何做决定：建立加权评分系统 确认资源能力系统检查和合理性检查 了解真实能力和真实技能清单 优化项目组合：匹配项目和组织资源 从小的、可量测的过程开始 运用判断力，避免成为一个有工具的傻瓜 掌控组合：审查、修改和调整 整合组合优化和业务考核 每个人都能做到吗？ 衔接要素评价方法 第5章 整合要素 协调项目、项目集和项目组合之间的关系 协调项目：运用灵巧的、前瞻性的过程 AT&T的洛杉矶无线网络项目 主动进行项目重计划 协调项目集：管理空白地带 共享式相关 连续式相关 交互式相关 变更式相关 使用模拟手段预测隐藏的工作及潜在的工作积压 协调计划的项目组合与实际的项目组合 争取进行更为可信的预测 实时项目组合管理：Viabene公司 整合要素评估方法 第6章 转换要素 选择合适的交接时机 区分产出和成果 权衡管理 在项目转换阶段继续加强项目发起 注意项目蠕变：利益相关者和项目组合决策过程 所以，答案永远是：“可以，只要 为项目发起人提供3个选项 避免项目发起人最后关头犯大错 在项目试运行和启动环节中强化集中控制 果断明确地终止项目 评估收益 闭合回路 将量测标准和激励体系关注点由产出变为成果 转换要素评价方法 结论 创造正确的协调：新加坡国家图书馆(SNLB) 决定从哪里开始 从3万英尺的高度考虑框架 快速前进，无须完美 不要等奇迹从组织高层出现 询问关键的问题 让协调创造更好的工作场所 现在做什么？ 注释 关于作者