平衡计分卡(化战略为行动)

中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有 限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到 广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高 业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。 我们非常高 兴地向中国的读者们推荐罗伯特?卡普兰博士和大卫?诺顿博士的多部震撼著 作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计 分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作 方法。 这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多 实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实 际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的 这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。 本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科 生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

领导和员工行为 随着我们从员工成功移回价值链下方，最直接的滞后性指标就是领导团 队和员工队伍的行为。如果企业要享有员工成功，这些就是对员工和经理人 员实际工作绩效的行为要求。在前述的零售企业例子中，确定了影响顾客购 物体验的特殊员工行为，例如，一线员工中被评价为知识丰富、服务及时、 能提供帮助、礼貌周全的占多大比例。为抓住这些行为的关键要素，适当的 测量要点既包括与顾客互动的一线员工的行为，也包括对那些员工负责的直 线经理的领导行为。 员工胜任能力 员工胜任能力是指构成员工行为基础的知识、技能、能力和个性特征。 我们将胜任能力视为一种基本的员工成功驱动要素，因为它们只代表潜在的 (potential)员工绩效。但是，了解到有90％的员工“已经具备技能”，或 在某一特殊胜任能力方面被评价为满意及以上等级，才只是员工成功测量的 开端，而不是结束。这些胜任能力的要点不只是说明他们在某些被认为对所 有员工都很重要的、一般能力(比如团队协作能力)方面的水平。用战略性绩 效驱动要素来区分胜任能力要求也是很重要的。也就是说，不同的经营业务 需要不同的胜任能力结构，整个员工测量和管理体系必须敏感地反映这些差 异。对某个特定的战略驱动要素(比如R&D中的新产品周期)，负责的直线经 理需要一种具有特殊胜任能力(比如R&D科学家的知识共享和跨职能团队协作 技能)的员工队伍，只有这种胜任能力才能使那个特定战略驱动要素方面的 员工成功最大化。 员工心态和文化 员工行为部分地受更大的组织文化的驱动，特别是在工作角色方面更是 如此。文化反映了一个企业关于在本组织中什么是适当的行为的基本假设和 价值观。对企业来说，拥有一种高绩效和战略性的员工文化是非常重要的。 这与我们对差异的强调是一致的。员工文化必须加强这样的观念：某些工作 (我们在第二章里定义为“A”职位)和职位，由于对关键性的战略驱动要素 具有直接影响，因而更具有战略性、更有价值。差异也意味着员工绩效的差 异。高绩效的文化要求识别高绩效员工和低绩效员工，并且有效地管理不同 水平的绩效。直线经理在建立和维护高绩效文化方面具有重要作用。 员工管理的战略角色 我们相信，许多企业从错误的观念出发进行员工管理，因此损害了它们 的财务绩效。在许多企业中，首先关注的是成本控制而不是如何通过提高员 工绩效去执行企业战略。而对成本控制的关注往往始于对人力资源职能的控 制。P10-11

推荐序 译校序 译序 作者序 第一章 信息时代的衡量与管理 信息时代的竞争 传统财务会计模式 平衡计分卡 本章小结 第二章 企业为什么需要平衡计分卡 财务衡量 平衡计分卡 把数个计分卡指标同单独一项战略相联系 财务指标应当被废弃吗 四个层面足够了吗 平衡计分卡的组织单位 是战略定位还是核心竞争力与能力导向 本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性 第一部分 衡量企业战略 第三章 财务层面 第四章 客户层面 第五章 内部业务流程层面 第六章 学习与成长层面 第七章 把平衡计分卡指针与战略连结 第八章 结构与战略 第二部分 管理企业战略 第九章 上下一致 战略协同 第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算 第十一章 反馈与战略学习流程 第十二章 实施平衡计分卡管理方案 附录 建立平衡计分卡 词汇表 译者小传