关键管理模式(每一个管理者都需了解的60种模式第2版)/赢在关键

马塞尔·范阿森、赫尔本·范登贝尔赫、保罗· 皮埃特斯马所著的《关键管理模式(每一个管理者都 需了解的60种模式第2版)》描述了60种当代管理工具 与做法，并解释了如何将其应用到企业管 理中。企业模式的分类方法有很多种；编者选择了两 种广泛的分类方法，关注使 用和功能，即：管理决策制定(战略的、运营的和策 略的)和企业功能(例如， 财政或营销)。为此，根据这些模式最恰当的使用领 域，我们把它们分为三类： 第一部分：战略(定位／目标)。在分析规划公司 的战略定位和回答战略问题 时，这些模式非常有用。 第二部分：策略(设计／组织)。这些模式可用于 组织公司程序、资源和人 力。它们强调在分析和设计优秀组织时“如何做”问 题的重要性。 第三部分：运营(履行／执行)。这些模式用于改 变组织，并履行最好的做 法。它们解决在优秀组织中分析和提升执行时被问及 的“谁、什么、何时”等问 题。优化运营过程和活动的有效性的模式也包含在此 类中。

保罗·皮埃特斯马 获文学学士学位、理学硕士学位。Berenschot经济策略部资深战略顾问和常务董事。 赫尔本·范登贝尔赫 格罗宁根大学工商管理硕士，Berenschot商业战略集团的资深战略顾问。 马塞尔·范阿森 Berenschot运营管理集团资深咨询师，鹿特丹管理学院技术与创新管理部门的生产管理副教授。

如何使用 波特模型是一个帮手，基于五个基础力，评估来 自所有方面的竞争场。通过 鉴别每个力的优点和方向，它可以快速评估组织位置 的优势和其在特定行业制造 利润或维持利润的能力。 对于五个力中的每一个而言，考虑你的公司如何 能够更好地竞争： 1．新入者 对于新竞争对手而言，有入口障碍吗？ ·经济范围重要性越大，人口障碍越高。 ·与已确立的品牌和诚信竞争更难(比如，可口 可乐)。 ·预先的高资产需求让入口更难。 ·产品的高转换成本是现存玩家的最大优势。 ·到分布渠道的途径难吗？或在法律上受限制吗 ？ ·已存的公司有成本优势吗？这个优势是独立于 市场规模的吗？(比如，专 利权、许可证、所有的诀窍，以及原材料、固定资产 、有经验的工人、补贴。) ·一个与政府相关的行业能够通过要求操作执照 限制入口(比如，UMTS 无线通信)。 ·由已存参与者预期反击的低水平使人口为新人 者更容易。 ·“入口阻止价格”的概念：边缘越大，将会有 越多的新人口。 2．替代品 你的产品或服务如何容易地用另一种类型的产品 或服务代替？ 例如，公交是火车的替代品。波特认为，如果一 个替代品在价格／执行折中 方面有重要意义，则该产品是尤其危险的。 3．买者的讨价还价力 买者能讨价还价到什么程度？ ·当买者大量购买时，他们更有可能要求更好的 价格。例如，大商品零售商 比小商店支付更低的批发价。 ·若商品之间无区别，则更容易引起供应者之间 的彼此相斗。 ·低转换成本增加买者权利。 ·低利润买者将会成为困难的沟通者。 ·DIY产品或退后融合的潜力是强大的讨价还价 杠杆。部分的内部产品或 “锥形融合”不仅仅是一个强大的讨价还价工具，也 为供应者的实际成本提供了 一种最好的理解。 ·买者表现力受产品的影响越小，买者对价格会 越敏感。 ·买者拥有的信息越多，他讨价还价的地位越好 。 4．供应者的行业需求 供应者具有哪种水平的影响力？ 供应者依据几个杠杆能对一个行业的利润和边缘 分布有重要的影响力。来自 供应者的竞争力反射出买者的那些力： ·能向相对较多的买者推销的供应者能拥有更大 话语权。 ·替代品的缺失可增加供应者的权利，因为买者 几乎没有选择。 ·有选择性的消费者、行业和渠道的供应者，拥 有更多权利。 ·供应者的产品对于你公司是不可缺少的，或很 有价值。 ·转换供应者将会引发高消费或迅速使你公司资 产贬值。 ·通过为消费者生产或卖给消费者，供应者可在 之后进行融合。 5．已存竞争者 竞争者有什么优势？ 这是最后一点，但也很重要，已存竞争者之间的 竞争引导性策略，比如进攻 性定价和提升，消费者或渠道的战争和增加的服务水 平。如果有移动或反向移动 的提升(比如，价格战争)，所有的行业竞争可能以输 告终。然而，广告战争也 可能是有利的，因为它让企业和品牌之间的不同清晰 化了。随着行业扩大它的市 场和技术，竞争和其紧密度会改变。如下是来自现存 行业竞争者的竞争威胁的指 示器。 ·许多或平等强大的竞争者。 ·减缓行业增长，导致中心在分离，而不是扩大 行业。 ·高集中成本和资产基础让竞争者竞争，以转化 存货和填充能力。 ·产品即商品，并以最低的成本获得，这会鼓励 买者在没有风险下让提供者 发生转变，按价格出售。 ·竞争者和其策略的多样性，这会使得预测竞争 的行为变得困难。 P15-16

作者简介 序言 本书使用指南 1．安索夫产品／市场方格 2．波士顿矩阵 3．蓝色海洋策略 4．竞争分析：波特的五个力 5．核心竞争力 6．格莱纳增长模式 7．凯的特殊能力 8．市场驱动机构 9．离岸或外包 10．路线图 11．方案计划 12．战略对话 13．战略HRM模型 14．战略人力资本计划 15．SWOT分析 16．价值链 17．基于价值的管理 18．Treacy和Wiersema价值规律 19．7-S框架 20．基于活动花费 21．Beer和Nohria E和O理论 22．标杆管理 23．商业过程重设 24．机构有效的竞争价值 25．核心象限 26．Covey的高效人士的七个习惯 27．Curry的金字塔：消费者市场和关系管理 28．杜邦分析法 29．出厂定价 30．Henderson和Venkatraman's战略校准模型 31．Hofstede的文化维度 32．采购与供应机构 33．创新循环 34．科特勒的市场4P框架 35．Kotter的改变八阶段 36．Kraljic的采购模型 37．精益思维／恰好够用 38．MABA分析 39．Mikovich的补充模型 40．Mintzberg的外形 41．Monczka的采购模型 42．费用价值分析 43．迅速反应制造 44．Senge第五规律 45．六标准差 46．EFQM卓越模型 47．约束理论 48．销售商的管理存货 49．平衡记分卡(BSC) 50．Belbin的团队角色 51．品牌五角星 52．改变象限 53．打折现金流 54．Kaizen／Gemba 55．Mintzberg的管理角色 56．危险奖励分析 57．根本原因分析／帕累托分析 58．De Bono的六种思维帽子 59．Deming循环：计划——实施——检查——行动 60．价值流图