杰克·韦尔奇自传(纪念版)(精)

1999年，全球享有盛誉的第一CEO杰克·韦尔奇 的这部自传甫一问世，就吸引了世界的目光，并以 700万美元的天价创下了当时美国传记出版收入之最 。如今，10年过去了，该书中文版的销量也早已突破 二百万大关，成为企业家传记类图书中少有的几部必 读经典畅销书之一。 以今天的标准看，《杰克·韦尔奇自传(纪念 版)(精)》并非一部完美无缺、无懈可击的传记，然 而却是唯一一部韦尔奇注入毕生心血、亲笔写就的个 人传记。 在《《杰克·韦尔奇自传(纪念版)(精)》》这本 自传中，韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程 、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式， 帮助庞大多元的商业帝国摆脱庞大体制的痼疾，走上 灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生 体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就 了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇 。

1935年11月19日，出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上*年轻的董事长和cEo。从入主通用电气起，在短短20年时间里，杰克·韦尔奇将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4000亿美元，排名也从世界第十位提升到第二位。2001年9月退休。 杰克·韦尔奇在全球享有盛名，被誉为“*受尊敬的CEO"、“全球**CEO”、“美国当代*成功、*伟大的企业家”。

第十一章 人的企业 不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造 就了不起的 人。我强调过很多观点。但我尤为注重把人作为 GE的核心竞争力， 在这一点上我倾注了比任何其他事务都多的热情 。 我担任董事长以后，从公司外面聘用了很多管理 人员，其中乔伊丝·赫根汉(Joyce}Iergenhan)是第 一位。她心直口快、性格坚强，是一位很聪明的MBA 毕业生，在处理复杂纠纷方面受过良好的训练。乔伊 丝曾经担任过联合爱迪生公司(Con Edison)公共事业 部门的高级副总裁，当时GE公共事业部门正饱受电力 中断的困扰，招来的批评比发出的光多。 在见面之前，我简单地调查了一下她的背景，得 知她是一个体育新闻迷。吃晚饭时，为了调节气氛， 我决定给她出一个高难问题。以下是我的第一个问题 。 “1946年的红袜队中谁是二垒手?” “鲍比·多尔。”她毫不迟疑地回答道。 我很有些惊讶。我是红袜队的终身球迷，并对 1946年的世界联赛一直记忆犹新，就好像我还是11岁 似的。 我决定继续问下去。“还不错，不过，是谁拿球 时间太长了点?” “哦，”她立即回答道，“你的意思是以挪士． 斯劳特一垒打得分以后吗?” “你说对了。” “约翰尼·派斯基!” 当然，我不是因为乔伊丝的棒球知识而雇用她的 。她贡献给公司的比这要多得多。16年来，作为我们 的公共关系副总裁，她精心铸就着GE的声誉。 通过这种不落俗套的面试而聘用的人员不止乔伊 丝一人。将近20年以前，有一次，我正开着自己的大 众轿车在新泽西州的收费公路上行驶，突然引擎熄火 了，我的车被拖到当地的一家修理站，在那里遇到了 一位名叫霍斯特‘欧博斯特(Horst Oburst)的德国技 师。在随后的两天里，他一直忙碌着找零件，我们建 立了很好的关系。我对他的胆量很是惊叹，便给他提 供了一份工作。一周以后，他便到皮茨菲尔德的GE塑 料公司上班了。 霍斯特在那里工作了35年，得到了好几次提升。 发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直 相信：“你与每一个人的相遇都可视为一场面试。” 事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于 发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤 为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注 了比任何其他事务都多的热情。GE的用人制度在这一 方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来 说，正是我们用人制度的严格性给一切带来了活力。 在一个拥有30万名员工和4 000名高级经理的大 企业里，我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意 愿，必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则 。这一过程的核心是人力资源循环：4月在每一个主要 公司的所在地进行的全天的c类会议，7月两个小时的 电视c类会议(追踪)，以及11月的C-Ⅱ类会议，全面 检查4月份所确定的事项。 这是正规的安排。 在 GE，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查——在 休息室里，在走廊上，以及在每一个公司会议上。对 人的高度注意，也就是在无数的环境下考验每一个人 ，形成了GE的管理理念。总之，这就是GE。 我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起 的产品和服务。 尽管我们有制度，有书面的规定，有明确的日程 表，但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备 以外，人事评估程序从来不是有规有矩的。 不管我们在书面上写了什么——实际上我们所有 的内容都落实到书面上，我们所期望的绝不只是这些 白纸黑字，我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来 的激情和意志。当经理们不惜承担风险地陈述他们的 报告时，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明 白了他们这些人。 有时我们会为一页纸争论一个小时。 为什么这些会议如此紧张激烈? 两个字：区别。 在制造行业，我们力图消除区别；而对人来说， 区别就是一切。 “区别”并不容易做到。如何找到一个方法，从 而将一个大公司的人们区别开来，这是最难做到的事 情之一。多年来，我们使用了各种各样的钟形曲线和 框图来区别人们的才能，这都是些用来给人们的成绩 和潜力划分等级(高、中、低)的图表。 我们还使用“360度评估”，也就是把同级和下 级员工的意见都考虑进来进行评估。 我们喜欢这个想法——在头几年里它的确帮助我 们找出了那些“媚上傲下”的害群之马。不过，像任 何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法 就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每 个人都能得到很好的评级，大家相安无事。 现在我们只在很特殊的场合下才使用“360度评 估”。 我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法 ，最终发现了一种我们真正喜欢的方法，我们称之为 “活力曲线”(见下页图)。每年，我们都要求每一家 GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本 构想就是强迫我们每家公司的领导对他们领导的团队 进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们 认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间的 70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团 队有20个人，那么我们就想知道，20％最好的4个和 10％最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇 ，表现最差的员工通常必须走人。 做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确 无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀 ，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高 。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又 一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织 的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能 永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表 明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。 活力曲线要求我们把人分为A、B、C 3类。 A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事 、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而 且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产 效率，同时还使企业经营充满情趣。 …… P167-170

作者的话 序言 第一部分 早年岁月 第一章 建立自信 第二章 脱颖而出 第三章 掀掉屋顶 第四章 在雷达下飞行 第五章 逼近大联盟 第六章 海阔凭鱼跃 第二部分 重塑企业文化 第七章 面对现实与“阳奉阴违” 第八章 远见 第九章 “中子”岁月 第十章 美国无线广播公司并购案 第十一章 人的企业 第十二章 再造克罗顿维尔，再造GE 第十三章 无边界：将理念进行到底 第十四章 深潜 第三部分 商海沉浮 第十五章 唯我独尊 第十六章 GE金融服务集团：增长发动机 第十七章 NBC与电灯泡的结合 第十八章 能屈能伸 第四部分 改变游戏规则 第十九章 全球化 第二十章 持续增长的服务业 第二十一章 六西格玛的里里外外 第二十二章 电子商务 第五部分 回顾与展望 第二十三章 “回家吧，韦尔奇先生” 第二十四章 CEO到底是干什么的 第二十五章 来自高尔夫的启迪 第二十六章 “新人” 后记 致谢 附录A 经济萧条中的快速发展 附录B 2001年C类会议日程安排 附录C 致杰夫-伊梅尔特的信 附录D 业务经理会议日程安排