战略规划的高效工具与方法

本书使用众多具有改革性的小组活动帮助你为团队或组织规划流程提供 便利。这本独特的指南适用于顾问、培训师以及管理人员，为你带来40个颇 具创意并经过现场试验的活动，这些活动可启动战略规划会议、激发新的思 维方式以及积聚对所有变革过程都至关重要的动力。

帕特里克·沙南汉(Patrick Sanahan)，教育学博士，管理顾问，精通系统变化与规划策略的应用。 克林特·赛德尔(Clint Sidle)硕士是康奈尔大学的规划主任，规划、团队建设以及质量管理方面的知名顾问与作家，在公共与私营企业召开过的规划会议不胜枚举。 罗德·内皮尔(Rod Napier)博士是管理咨询公司内皮尔集团的总裁。他以前是天普大学研究所的管理与组织发展教授，他还是畅销书《团队：理论与经验》的合著者之一，此书现在已经发行第五版。

5．控制与自由。大多数规划过程都假设改革是深思熟虑之后的决定， 而非突发奇想。明茨伯格表示：“控制意味着限制了学习，而自由又意味着 失去了控制。”企图通过制定计划来控制未来反映了人类害怕不确定性的天 性。我们发现，管理者一般都想坚持自己了解的事情。传统的规划一般假设 未来是可以预先确定的，计划也可作为控制结果与表现的手段。这使得规划 成了_个保守、中庸的过程，抑制了创造力和学习能力。通常，规划者负责 预测未来，管理者负责制定宏伟的目标，以服务于企业短期的经济利益与政 治利益。因而，计划通常为现状服务，旨在将企业推向稳定的渐进式变革。 当把规划作为控制的手段时，它们就成了传统的指挥与控制管理机构的 延伸，这个机构看重服从，轻视学习；它通过等级制度、官僚程序和其他导 致僵化和自以为是的做法来实现控制；再以单方面的、控制性的方式来执行 新的规划，从来不考虑或支持独立思考、应用和发展。企业只会奖赏那些将 事情做正确的人，而非做正确的事情的员工；人们只是为了取悦老板和达到 预定目标而工作。从本质上来看，人们是依据游戏的规则，而非秉着游戏的 精神来玩游戏的，这使得规划总不能为组织的最大利益服务。人们就像进行 沙包销售一样进行规划，而每个季度的配额早安排好了；或者像填鸭式教学 ——学生就是这样通过国家考试的。 为了长期生存，企业需要平衡控制力和自主权。企业需要关注控制，但 不确定性和与快速变化的环境进行相互作用的需要都要求下属机构拥有相当 大的自主权。革新与学习来源于个人抱负；来源于让员工挑战权威，实现自 己的梦想，来源于与同事自由交流，与环境相互作用，探索不同的可能性。 然而，如果没有控制，或者说权力没有得到适当的运用，好的想法就无 法变成策略。权力分散时，好的想法就缺乏有效的手段来形成组织范围内的 战略日程。大学里的权力很分散，没有整体的感觉。大学只不过是一批互不 关联的学院，它们没有中央机关来制定诸如课程设置或资源管理等大范围的 政策，结果造成了浪费及人员冗余。我们需要局部范围内的自主权来孕育好 的想法，也需要权力分层来让领导者集聚力量，把好的想法变成策略。 6.参与及个人投入。规划过程将规划者与实施者相分离，因此规划不能 让成员全身心地投入，导致实施失败。通常，上层管理者会设定目标，然后 将它们交给职员来实施。然而，正如迈克尔-富兰(Michael Fullan)在其关 于教育制度的著作中所表示的那样：“富有成效的改革并不是简单地贯彻最 新指示的能力，而是在预料内外的变化中成长与发展的能力。”职工都习惯 于服从管理者的指示，但如果把他们排除在决策之外，他们就缺乏使命感、 背景知识或判断的精神，而这些都是在问题出现时进行调整所必需的。 关注个体发展最能促进改革，激发学习与创造力。然而，规划通常会忽 视激发个人积极性。一项长达几十年的研究表明：激励员工，使之专注于实 现公司目标的最有效的手段就是让他们参与到决策当中。克里斯·阿吉里斯 (Chris Argyfis)发现，个人积极性来源于个体增进技能、确定个人目标与 实现目标的途径以及将个人目标与企业目标相统一的能力。 让员工参与到决策当中会表明该企业对员工的重视和尊重——它会考虑 员工的观点，对他们的发展感兴趣。当企业让员工作出会影响自己的决策， 并让他们感觉有人在关心自己的发展时，他们就会看到影响该企业的机会， 帮助其发展，并由此来实现自己的抱负。因而，企业可以让员工参与进来， 促使他们从工作中实现自我价值，以此来激发其学习热情与创造力。 规划有着巨大的作用。其中的热烈争论、通力合作和广泛参与会让企业 的每一分子共同理解未来和全身心地投入。广泛的参与还会确保观点的多样 性，激发创造力与系统思考。团队是实现参与，培养自我发展、创造力和奉 献精神的有效手段。团队还让人们自我组织形成学习小组，一起学习如何积 极地互动和进行公开、坦诚的对话。 7.封闭性的日常事务。企业的指挥与控制机构会对行为产生影响，但仅 仅改变它们却无法杜绝阻碍改革与自我组织能力的戒备性行为。因此，就像 克里斯‘阿吉里斯所发现的那样：在规划中形成参与性组织——如“授权工 作小组”——来根除这种不合作的行为是不够的。他还谈及了管理班子的无 能。企业可能会组织一些管理班子来解决问题，但这并不会自动转化成让成 员参与到对话，并作为一个团队来进行有效交流的一种能力。领导者是通过 竞争，控制别人和鼓吹自己的观点才达到现在的位置的。为了鼓励改革，我 们必须同时转变与这种文化唇齿相依的态度、行为和关系，这种转变需要从 个人开始。 存有戒心的行为源于企业文化，这有若干原因。彼得·圣吉(Peter Senge)指出：指挥与控制会破坏改革所需要的信任与奉献精神，因此建立在 这两者基础上的企业就会失去学习能力。在这些企业中，领导者独断专行， 下属们阿谀奉承，隐瞒坏消息，由此，领导者无法了解真相，无法改进自己 的行为，整个组织的学习受到阻碍。人们想要达成一致和避免冲突的天性甚 至使得某些问题变得无法讨论。 一位大学校长曾经向其学生谈到，当他通过一项综合校园调查了解学生 风纪时，对结果感到十分惊讶。仅仅在几周前，他还是一个学生焦点小组的 一员的时候，这个问题根本没有被提出来，而学生们似乎也对自己在这方面 的经历相当满意。这位学生这样告诉校长：大多数人都没有勇气直接告诉他 一些坏事。 在这样的文化中，因为人们一直都是因个人的成就和达到期望而获得奖 赏，定位变得比学习更重要(阿吉里斯)。这些期望是由企业的领导者、政策 和惯例决定的，人们觉得自己无力改变。当人们觉得无力改变会对自己产生 影响的决策时，他们也会觉得无力解决那些与决策有关的问题。由此，他们 会变得消极，并且会因为期间所遇到的困难而责备他人。当人们试图往上爬 时，他们还会变得自私、相互排挤、隐瞒消息，人们只会鼓吹自己的观点， 听不进其他见解，这样就阻碍了公开调查和系统思考。 圣吉的总观点就是，这种环境会带来顺从、被动和从属性的行为规范。 人们在获取信息方面受到限制，在采取行动前需要授权，独立思考遭遇冷落 。没有人对组织及其成员的整体利益负责，有的只是争权夺势。人们不再想 着掌握自己的未来，对改革不热心，不投入。 P7-9

序 前言 致谢 引言 第一部分 战略规划的理论与方法 第一章 变革和战略的失败 第二章 战略规划的四重方法 战略规划活动 ●四重方法：管理风格的5000年测试 第三章 领导者：斜新从高层开始 战略规划活动 ●高层管理访谈 ●改变赞助计划 ●构建决策框架 第四章 战略制定：为改革增添活力 第五章 计划和设计的艺术：如何设计适合企业改革步骤 第二部分 战略规划过程中每一阶段的活动与设计 第六章 开球——战略规划的开始 第七章 诊断：创造性的数据收集 战略规划活动 ●拼图未来(合作教学) ●消费者与客户需求座谈小组(群体决策法) ●共同展望 ●巡游集体讨论 ●研究会议(访谈设计) ●露天场所会议 ●文化评估 ●SWOT分析 ●国王、皇后、童话 ●价值审核 ●系统远景 第八章 价值、使命与远见：变化的动力 战略规划活动 ●共同历史 ●梦想家(专门小组讨论) ●英雄历程(变革价值的形成) ●战略性思维 ●投资组合设计(波士顿咨询集团模式) ●情景规划 ●创建远见声明 ●个人远景规划(生命线规划) ●战略活动规划(组织再设计) 第九章 行动规划：让变革成为现实 战略规划活动 ●产品与服务设计(属性列举法) ●产品与服务设计(形态分析) ●组织与流程再设计毓程规划) ●组织再设计(客户需求与供应商矩阵) ●真正有创意的问题解决方案 第十章 检测、评估与责任 战略规划活动 ●价值观监控 第十一章 盛宴之后 第十二章 案例分析 战略规划案例 艾克顿保险(Acton Insurance) 恩制造公司(The Byrne Manufacturing Company) 州律师协会(stare Bar Association) 第十三章 工具箱 战略规划活动 ●亲和图 ●头脑风暴 ●拉斯维加斯投票 ●解决方案矩阵 ●压倒性一致意见 ●群体决策法 ●思维导图 ●规划审核