101招搞定难缠员工

这本《101招搞定难缠员工》由保罗·法尔科内著，邹笃双、赵直译。 本书的结构简单明了。《101招搞定难缠员工》提供了101个“管理情景”并 为每个情景提供了“解决方案”，勾勒出了特定情境下你可能会引用的会话 模板。 记录口头交流时所说的话，这种方法也许听上去有些不着边际，不够真 实，有杜撰之嫌。但实际上，手边有了这样一些勾勒特殊场合的会话模板， 能帮助你形成正确的思维模式，并提醒你在和员工交流过程中需要特别注意 的诸多事项。 另外，很多“解决方案”部分附有的“特别提示”一节提示你警惕那些 可能导致的纠缠不清或者不愉快。譬如说。在和一位疑似由于疾患而有体味 的员工谈论体味问题的时候，你就要留意《残疾人法案》了。《法案》特别 规定，视员工为有缺陷的雇主有义务和员工通过“互动程序”来确定适当的 对待方式。“特别提示”部分力图提醒你在和员工对话前所有需要特别提示 和考虑的因素。

　　保罗·法尔科罗（PAUL FALCONE）现居加利福尼亚州的瓦伦西亚（Valencia, CA），目前担任位于洛杉矶的时代华纳有线（Time Warner Cable）公司的员工关系副总裁，之前他曾经担任过Nickelodeon公司（维亚康姆旗下的有线电视频道）主管人力资源的副总裁。 PAUL出版过的书籍包括《高效绩效评估的2600个箴言——真正可以随时用到的词或词组》（2600 Phrases for Effective Performance Reviews）；《101招搞定难缠员工》（本社已出中文版）（101 Tough Conversations to Have with Employees）；《雇人前要问的96个问题》（96 Great Interview Questions to Ask Before You Hire）；《雇用与解雇问答簿》（The Hiring and Firing Question and Answer Book）；《高效率的绩效评估》（Productive performance appraisals）。保罗还长期担任人力资源杂志的专栏作家，并且是全美雇用和绩效管理领域广受欢迎的演说家。

在美国，每个管理者都曾为员工之间的紧张关系和难以化解的冲突感到 沮丧。让我们直面这种现实吧：很明显，为了做到不伤害感情，不造成怨恨 ， 很多工作还有待去完成，这种如履薄冰的感觉会让你觉得自己更像一个裁判 员而不是一个主管。 留用关键人才是公司的迫切需要，然而，管理者必须找到让员工再次 “融人”到工作环境中来的方法，否则等来的只会是更换不成熟的新人。事 实 是，员工们通常会采取最简单的方式——回避问题，而不是直接寻求解决问 题的办法。作为管理者，你必须以一个调解者的身份来调解员工之间的矛盾 ， 以确保这样的现状不会影响到业绩的提升或者导致人员的更替。 在新的人际冲突刚刚产生时，假装冲突不存在或允许员工自己解决问题 也许是一个保险的策略；然而，一旦最初的沮丧感随着时间加剧，那就是时 候该你介入了。 解决方案 当两个员工陷入冲突状态中时，你需要和冲突双方单独见面，并把你认 为可行的解决冲突的办法说给他们听： 山姆，在我和你单独谈完话以后，我也会找克里斯蒂娜单独谈 谈。我想让你明白我们该如何做才能缓解你们两人之间显而易见 的紧张状态。首先，我想听听你对这个问题的看法，之后当我和 克里斯蒂娜见面时也好让她知道你的态度。同样，我也会听听克 里斯蒂娜对此事的看法并会在我们三人见面前将她的看法反馈给 你。这种方式会让你们两个人明白对方的观点，或其他与此事相 关的一切，然后我们再一起讨论解决的办法。 总之，希望通过三次会面来解决你们之间的问题：我们现在 的会面是第一次；在此之后我和克里斯蒂娜的会面将会是第二 次；然后我会给你她的反馈，最后我们会在今天下午进行第三次 会面，争取一起解决问题。如此一来，你们会知道问题所在，希 望能够在维护每个人尊严的前提下，用比较成熟的方法解决问 题。你现在清楚了我打算如何处理这个问题吗？ 私下了解山姆对整个事情的说法。和山姆谈话时，询问为什么克里斯蒂 娜会那样想，关于他和克里斯蒂娜的关系他想要看到怎样的情况发生，然后 问他愿意作出什么样的改变以得到克里斯蒂娜不同的回应。之后再和克里斯 蒂娜进行同样的交谈，了解她对存在于二人之间冲突的看法，然后和山姆分 享她的感受。 你们聚集在一起的第三次会面是最至关重要的时机。估计他们二人到时 候也许会紧张或者担心见面反而会导致问题恶化升级，在一见面的时候便设 定如下的基本原则： 山姆和克里斯蒂娜，我先提两个基本的原则，待会儿交谈时请你 们二位必须遵守。 第一，双方都不应该有任何隐瞒。这是大家坦诚相待的机会， 如果你们隐瞒任何事情，那么你们将失去此次交流真实想法的绝 好时机。你们将来也很难再有其他机会来重新处理这些被压抑了很 久的问题。在今天会面后，我会像你们第一天来这里工作时那样欢 迎你们。二位都有责任在原有基础上重新建构你们的工作关系，明 白吗？[明白。] 第二，你们分享的任何观点必须从另一方的最大利益出发， 并提出建设性意见。此次谈话中没有攻击对方和自我保护的必 要。这更是一个你们站在对方的角度看问题和听取别人如何看问 题以获得第一手信息的谈话。二位同意这两个基本原则吗？[同 意。] 谈话之前设定这样的基本原则能自动地消除冲突双方的怒火和怨气，这 些原则也能帮助你在调解某些积怨已久，抱怨很深的人际问题时营造平和淡 定、彬彬有礼的氛围。 特别提示 在这种谈话中，你有时会注意到员工们首先会把各自的担心直接告诉给 你，而忽视另一方的存在，好像另一个人不在场一样。这时，第三人称 “他/她”的讨论需要转换成“我/你”的对话。为了成功完成人称的转换， 只要其中一个员工用第三人称谈论对方时你就马上终止谈话。建议一方和另 一方直接对话，就当做你不在场。或许刚开始对他们来说有一点挑战性，特 别是情绪高涨时，但是直接的对话效果总是最好的。毕竟，你是在帮他们解 决问题。 再者，你应该鼓励当事双方使用诸如“这就是我的感受”或“你能理解 我 为什么那样认为吗”之类的短语。感觉并没有对错——是什么样就是什么样 。 各自的感受在没有得到证实之前是难有改变的，接下来的事情就是如何随着 时 间的推移来修正各自对对方的看法，而这就是当事人双方的责任了。 要知道内疚感会激发人们对不理想的情况的部分责任感，这种责任感将 成为帮助治疗旧伤的善意的种子。比如说，如果克里斯蒂娜觉得她和山姆的 关系很糟糕，告诉他她为什么会有那样的感受，并且承认一个巴掌拍不响， 她自己也有部分责任，那么山姆则更有可能积极地回应克里斯蒂娜，展现出 和解的姿态。 一旦你洞察了冲突者的心思，可以说，这场战争你就胜利了。当看到他 们相互交流时，你会体会到你起了作用，他们将问题掌握在自己手上，并表 明要解决问题的意愿。这种调解不是正式的真相调查，而是在维护彼此自尊 和原则的前提下，用善意和坦诚自然而然地治愈伤口的情感训练会议。P2-5

前言 致谢 关于本书：交谈策略 第一部分 工作中的不愉快 第一章 常见的管理与监督问题 情景1：调解下属之间的纠纷 情景2：恰当回复员工“非正式”谈话的请求 情景3：提拔新人初涉管理层 情景4：新上司综合征 情景5：留任有纪律问题的员工 情景6：矫正员工的工作态度问题 情景7：节日宴会和异地活动前的忠告 第二章 个人形象和工作场所中的困境 情景8：发型问题 情景9：穿戴问题 情景10：身体穿孔和人体艺术 情景11：刺青 情景12：口臭(口气难闻) 情景13：不注意清洁引起的体味 情景14：疑似医疗原因的体味 第三章 文化和宗教差异 情景15：宗教物品的不当摆置 情景16：劝说下属入教 情景17：气味难闻的工作餐 情景18：正确使用昵称 情景19：工作场合外语的使用 情景20：涉性资料的不当摆放 情景21：多元文化包容性缺失 第二部分 不良工作习惯和对工作业绩的担忧 第四章 业绩不合格 情景22：质量、细节和效率问题 情景23：数量与速度问题 情景24：顾客满意度低 情景25：生产销售业绩欠佳 情景26：职场培训无功而返 情景27：使雇主利益受损的行为 情景28：半途而废 第五章 违反准则和规程 情景29：违反安全规定 情景30：私人电话过多 情景31：过度上网 情景32：私自挪用公司设备 情景33：擅自加班 情景34：非职务行为和兼职 第六章 过度缺岗和擅离职守 情景35：过度擅离职守：“无过失”模式 情景36：过度擅离职守：“可辩解”模式 情景37：过度缺岗模式：周末前后的擅离职守 情景38：钻公司年历的空子 情景39：频繁迟到 情景40：开除来去随意的员工 第七章 缺乏必备的技能 情景41：本职工作知识欠缺 情景42：技术技能匮乏 情景43：缺乏解决问题的技能 情景44：书面表达能力低下 情景45：时间安排不合理 情景46：缺乏组织和条理 第三部分 工作场所中不当的行为举止 第八章 性骚扰行为 情景47：工作场所说粗话 情景48：滥发电子邮件 情景49：员工电脑里的色情内容 情景50：恃强凌弱 情景51：歧视性的评论和种族绰号 情景52：睨视 情景53：性骚扰调查(反骚扰) 第九章 不恰当的沟通技巧 情景54：搬弄是非．爱说闲话和告密者 情景55：悲观主义者和抱怨者 情景56：来自其他主管的下属私下谈话的请求 情景57：糟糕的倾听技巧 情景58：缺乏与上司沟通的技巧 情景59：召开有效的员工大会 第十章 与个人行事风格相关的事项 情景60：酗酒或滥用药物 情景61：拒绝接受建设性批评 情景62：缺乏敏感性和协同性(电子邮件责难) 情景63：纠缠质疑上司 情景64：缺乏团队意识和人际关系能力 情景65：偷懒和缺乏担当 情景66：指责者和推脱者 情景67：同事之间相互嫉妒和怨恨 情景68：个人至上——傲慢与不可一世的态度 第十一章 领导风格的挑战和职业管理的障碍 情景69：职业生涯停滞综合征 情景70：不愿迎难而上 情景71：激励员工的谈话 情景72：规避公司法律责任(文档记录) 情景73：无力提供建设性批评 情景74：巧妙平息集体抱怨 情景75：缺乏多元意识 情景76：缺乏领导魄力 第四部分 企业行为 第十二章 企业(策划)行为 情景77：终止见习 情景78：违纪警告 情景79：抉择性休假 情景80：因故解雇(附带累进式处分) 情景81：劝服员工主动辞职(不附带累进式处分记录) 情景82：协商解除协议(不附带累进式处分记录) 第十三章 企业(无过失)行为 情景83：裁员：职位撤销——后进先出 情景84：裁员：职位撤销——资质不符 情景85：裁员：职位撤销——工会与特权的碰撞 情景86：裁员：职位撤销——部门关闭 情景87：裁员：职位撤销——企业倒闭(wARN法案) 情景88：裁员之后与在岗员工的后续谈话 第十四章 即决违纪(立刻解雇) 情景89：盗窃 情景90：网上盗卖公司专利产品 情景91：考勤卡舞弊 情景92：工作场合的暴力威胁 情景93：性骚扰 情景94：伪造公司记录 情景95：不服从领导 第十五章 特殊场合 情景96：欢迎休减压假归来的员工 情景97：处理员工的危机：被孤立 情景98：处理员工的危机：有自杀倾向 情景99：处理员工的危机：有杀人倾向 情景100：解雇接受离职调查的员工 情景101：非正式地接受员工的辞职