效率为王

在经济形势更好的时候，企业经营的第一要务通常是提高增速、做大规模。然而目前，中国经济进入了一个全新的周期，消费从增量市场进入存量市场。此时，企业更重要的着力点是提升效能。在存量市场，企业如果没有效率的增长，就相当于是在加速自杀。因为商业的本质除了增长，就是效率。本书作者卫哲作为阿里巴巴集团前首席执行官，深刻理解头部互联网企业“规模大”“增长快”的背后，是从员工个人到组织整体都具备的超级效率。凭借对企业效率的深刻理解和精准判断，卫哲创办的嘉御基金在13年间孵化出30多家独角兽乃至超级独角兽企业，在人人喊着生意难做的现阶段，他投资的泡泡玛特、沪上阿姨等众多品牌依然保持强势增长。本书是卫哲的首部作品，收录了他在多年企业管理和投资实践中对效率话题的研究成果。正文开篇立论，在第一部分对市场环境和企业面对的挑战进行分析总结，提出核心观点：周期切换的时期，是适者生存的时期，此时的企业“效率为王”。第二部分至第七部分从个人效率、组织效率、运营效率、资产效率、战略效率、技术效率六大板块，深刻阐释“效率提升”话题，通俗易懂，极具实操性与可复制性。

阿里巴巴集团前首席执行官，嘉御基金合伙创始人兼董事长。他创立的嘉御基金仅用13年，就孵化出30多家独角兽乃至超级独角兽企业，其中包括锅圈食汇、沪上阿姨、思摩尔国际、泡泡玛特等知名品牌。个人经历：1970年生于上海，1993年上海外国语大学毕业，曾任万国证券资产管理总部副总经理，“普华永道”（PWC）高级经理，东方证券投资银行总部总经理。曾任百安居中国区总裁和阿里巴巴首席执行官。现任嘉御资本董事长、创始合伙人，香港电讯盈科与汇丰银行（中国）非执行董事。

效率是商业成功不变的本质 在经济增量时代，如果说企业之间比的是谁的蛋糕做得大，那么进入存量时代后，比的就是谁切蛋糕的能力强。这种能力就是效率。没有一个企业会从头至尾忽略效率问题，但怎样才能让你的效率更高，切蛋糕能力比别人更强呢?就是要不断提升效率，努力做到“效率为王”。 过去大家最喜欢的企业标准有两个：增长和规模。我做投资多年，其间我收到过成千上万份的商业计划书，主题思想都是“我未来可以做到多大”“我可以增长多快”,很少有人会提到“我的企业运营效率有多高”——现在的效率有多高；未来随着企业做大、增长加速后，效率又将达到多高。我在跟创始人见面沟通时，一旦问到他们有关效率的问题时，很多人就答不上来。比如，给我的理由是：“我们不是传统行业，传统行业才讲效率，我们是互联网行业!”似乎互联网行业不需要追求效率，只追求快速发展、规模做大，其实互联网企业“快”和“大”的背后，体现的更是效率。 存量经济时代，是“效率为王”的时代，而“效率为王”就意味着效率要压倒一切，尤其是要压倒“增长”和“规模”两大标准。企业必须把原来可能排在第三位的“效率”,上升到企业创始人、企业经营者思维的第一位，要让它成为压倒企业对增长、对规模的渴望的关键要素，才能让企业更好地在新的经济周期中生存下来。 新周期不是一个两三年的窗口期，或暂时的低谷，我们要做好10年以上的准备。在这期间，企业发展更应该关注以下两组重要的关系。 增长与效率的关系 企业经营就像开车，不仅你在开，同行也在开。在经济高速增长时期，大家都比谁开车速度更快，根本不用看油耗多少，只要你开得足够快，比同行先到达下一个加油站，你就能加满油继续往前开。 油是什么?对企业而言，油就是VCPE的资本，像嘉御资本这样的机构提供的资金就是“油”。 在增量经济时代，油多且便宜，大家都在拼速度，都想快点到达下一个加油站，加满油后继续领先，甚至还可以把加油站里的油都加完，让其他同行加不到油。 进入存量经济时代，油变得少且贵。“油”是资本，资本贵就意味着企业估值变低。我们投资过一家企业，其估值达60亿元，后续融资3亿元，股权仅稀释了5%,创始人觉得很便宜，认为股权还可以再稀释5%,这样就能再融资3亿元，甚至未来不止融资3亿元。但如果企业只有10亿元估值，你就不能这样做，因为融资3亿元意味着会稀释掉30%的股权，融资三次后创始人企业的股份可能就没了。 当油多且便宜的时代结束时，开车就不能只比速度，而是要开始比油耗。同样一箱油，谁的车油耗低，谁就能开得远。当然，在保持低油耗的同时，你还要尽可能开得比别人快，这就要考量你的开车技术和车的性能。如果还能找到省油的捷径，你就会更领先，比别人更快地到达终点。 创业和投资都是如此，都要看“赛车手”、“赛车”的性能和“赛道”选择。赛车手就是企业经营者，企业经营者水平高，企业油耗就低；赛车的性能就是企业的经营模式、商业模式，你善于将赛车调整到低油耗、低功率模式，你的企业就能走得更长久；赛道也很重要，有的路费油，有的路是捷径，就能更省油，选对了路，油耗也能降低。 车速与油耗的关系，就相当于企业中增长与效率的关系，这也是我们要关注的第一组关系。 规模与效率的关系 我们仍然用开车来比喻，规模与效率的关系更像是用货车拉货。假如你有一台载有超大集装箱的大货车，我则有一辆小面包车，你的载货量是我的10倍，那意味着你拉一趟货的收益相当于我拉10趟的收益。 在增量时代，大家肯定都喜欢大货车，甚至觉得越大越好，因为集装箱总能装满，规模大也就意味着产能大、效益高。而进入存量时代，你的大货车不一定能装满了，拉一趟货不但赚不到很多钱，还可能出现亏损。相比之下，我的小面包车多跑几趟反而更有优势。 现在，许多企业仍然在盲目扩大产能，盲目建设销售网络、搭建大销售团队，企业规模也搞得很大，看似冲高了GMV(商品交易总额)和营收，但最后利润却不见增加，甚至还减少了。这就是只知道追求规模，忽略了效率的结果。 商业的本质不仅仅是增长、扩大规模，更要有效率。即使是在存量时代，提高效率的企业照样可以脱颖而出。反之，企业如果没有效率的增长，那么不是在慢性自杀，而是在加速自杀。企业要摆脱唯速度论和唯规模率，不要总把关注点盯着自己比去年翻了几番，而要关注翻几番后人效有没有降低、坪效有没有降低、毛利率有没有降低、市场营销费用投入产出比有没有恶化、库存周转有没有变糟…… 最近几年，我在各种媒体上看到当年的一些超级“独角兽”不断倒下。它们是因为缺钱吗?并不是。恰恰相反，它们都是当年加满了油，并且加了很多油，拿到很多次融资的企业。这么多有优势的企业倒下，一个重要原因就是它们只看增长不看效率、只看车速不看油耗。有好几位“独角兽”企业创始人在媒体上反思，称如果自己当年没有拿到那么多钱，可能就会更重视省钱，更加谨慎地控制支出，而不是没有效率地追求增长，消耗了加好的油，加速了企业的自杀。

第一章 存量时代，效率为王 存量时代，已经到来 效率是商业成功不变的本质 用可持续的效率，创造可衡量的用户价值 第一核心效率指标 第二章 领导效率：高效领导是科学更是艺术 一个人有了自驱力，效率是最高的 时间管理大于财富管理 领导力 > 领导权：激活内部战斗力 好领导的“道”“理”“术” 第三章 组织效率：将最高级别的注意力放在“人”上 组织提效三步法 高效组织建设的成果：源源不断“出干部” 组织顶层如何“搭班子” 如何建立企业价值观 第四章 运营效率：没到大公司别先得大公司病 如何远离“大公司病” 如何避免官僚主义 如何开好会 如何设计报告制度 由终为始，压力测试 第五章 资产效率：先做减法，后做加法 提升资产效率：“先关窗，后捡纸” 避免无效资产，消除淡季思维 现金流：从运营资本下手去改善现金流 控制刚性成本：自上而下，由重到轻 第六章 战略效率：战略不是必需品而是奢侈品 三级规模效益理论 战略的本质是资源分配 战略制定的两套方法论 战略转盘：取舍、排序、里程碑、复盘 战略落地三部曲：三年战略、两年计划、一年预算 第七章 技术效率：数字化转型和打法 四个“在线”：用技术高效管理组织 四个“起来”：提升用户体验和运营效率 数字化建设的三个阶段 数字化运营：“旧城改造”VS.“新区开发”（缺素材） 第八章 创新效率：创新离不开自我驱动 创新以提升效率为第一要务 还原创业环境，提高创新成功率 第九章 出海效率：国内越红海，国外越蓝海 以终为始，构建财务模型与选择产品品类 从四个“单一”到四个“拓” 独立站：为企业成为出海品牌“增效” 第十章 个人成长效率：趁年轻，去印属于自己的“股票” 选择比努力重要 职场的三十年：管理好人生的财务报表 个人成长规划 定期做好复盘