会管理

《会管理》是一本关于中层管理者的职场实战指南。该书从管理的本质出发，以了解人性为前提，系统讲述中层与上司、平级、下属的沟通相处之道，切实解决中层在工作中实际遇到的各种问题，为中层自我成长提供有效途径和可行方法。

\"曾仕强 被称为“中国式管理之父”，是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政、商、学界，享誉海内外。曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他曾是央视《百家讲坛》最受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识，被著名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。\"

\\\"不要管人，一定要理人 很多管理者总是抱怨自己的员工不好：“就是他妨碍了企业的发展。”可是，员工是你请来的，他不好，你辞退就可以了，为什么请他来却又说他不好呢？其实，员工不好，往往 是上司带坏的。所以，很多人跟我讲员工不行，我第一个问题就是：“那你干吗录用他？当初经过甄选，你认可他才让他进来的。他本来很好，跟了你变得不行了，那是谁的错？是 你的错，是你把人家带得不行了。为什么这个人跟着你就不行，跟着另外一个人就行呢？” 那么，作为中层，应该怎样带人，怎样管理人呢？其实很简单，就是一句话：不要管他。有人会说：那怎么行？这样做的道理是什么？因为管与理不同，管是管束，人性不喜欢被管束；理是理顺，然后鼓励人往前走，人性喜欢被尊重。 “敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。 员工不受管的真相 大家都不喜欢被管，但对于中层而言，还是要管员工的，关键是怎么管。 员工的“不受管”，含有“受管”的成分，关键在于“需要”——需要时要你管，不需要时不要你管，这才是其不受管的真相。工作顺利时，员工最讨厌别人管；一旦遇到困难， 特别是走投无路的时候，他就会大声喊：“为什么你不管我？！”有才能、有见识的中层，应该在这种时候管他——在他需要时管他。 人性喜欢理，喜欢被看得起 我们经常会听到有的员工说：“你干吗不理我？”“你凭什么管我？”说明“管”和“理”这两个字的含义有很大区别——有一天，你把管做到理，你就成功了，因为理的层次比管的层次高得多。 理，就是看得起：你看得起他，他就看得起你；你看不起他，他照样也看不起你，不管你是谁。有些人看人，完全是看对方对自己怎么样：你对我笑，我没有理由不对你笑；你对我板着脸，我的脸会比你的好看吗？ 随时随地找到平衡点 西方人热衷于X 理论、Y 理论，中国人则不是这样。X理论相当于性恶论，Y 理论相当于性善论。然而，人无完人。人既不会百分之百的好，也不会百分之百的坏；人性不是彻底的善，也不是彻底的恶，而是可善可恶。 我问一个老板：“那个人讲错话，你批评他，我能理解，因为他讲错了；另外一个人讲得对，你干吗还批评他？” 老板说：“他错，我是批评他错；他对，我是批评他让我没有面子，他讲得越对，我越没有面子，我不批评还得了？！再对也没有用！” 这就是老板批评下属的道理——下属虽然讲得对，却在不对的时候、不对的地方讲，所以他是错的。因此，要把管做到理，不仅话要说对，而且要在合适的地方说。说得老板有面子，他就会承认你对；说得他没有面子，再对也是错的。 而道理又是变动的。比如，一个会当老板的人，在下属面前赞美一个中层，然后马上又把他叫到办公室里面训斥，为的是“平衡”。这个老板有自己的一套道理：一旦那个中 层被赞美以后，以为自己真的很行，不巧在阴沟里翻了船，就是老板害的；但总得不到赞美，也会有挫折感。 做中层也是这样，有时候很守规矩，有时候并不守规矩；有时候讲话很有信用，有时候讲话却没有信用。一切都是摇摆不定的，要随时随地找到“跷跷板”的平衡点。 注意掌握尺度 事情都是通过人来完成的。所以，只要把人理好了，事情自然就做好了。如果存心不管，管理者就是不负责任；如果存心要管，故意整人，也是不对的。针对这一点，我对管理者的一个意见是：少发脾气。不是说不发脾气，因为那是做不到的，而是要注意掌握其中的尺度。 甲：“你刚才挨主管训了？” 乙：“是。” 甲：“他说你什么了？” 乙：“我不知道。” 甲觉得很奇怪：“他训你那么久，你都不知道他说什么？” 乙很无奈：“我就看到他的嘴巴一直一张一合的，我什么都没听，管他呢。” 可见，管理的时候直接发脾气训人是没有用的，对员工一点儿影响都没有。那应该如何做？传统的中国式管理，是对不同状态的员工采取不同的措施。一个好的管理者是这样管理员工的：你做得好的时候，我不需要管你。你做得不好，我也不会管你，但是我会提示你；提示无用，就再提示；提示实在不管用，我才会训斥你。 想少发脾气怎么办？就要少做指示。这是很难的，因为很多人都喜欢发布指示。但是，这样真的很不好，因为你所知道的虽然很多，却还是有限的。 孔子一再说自己无知，苏格拉底也说：“我唯一知道的事情就是我一无所知。”我们的头脑是有局限性的，要不然为什么要借用别人的头脑呢？凡是成功的人，很多时候都很少说话。作为老板，他一说话，所有人就都按照他的话去做；老板不说话，所有人都说话，老板就有很多的选择，对自己非常有利。同理，作为中层，你如果是一个经常做指示的人，就限制了自己的下属，使他们不太会动脑筋。一个很有主见、很果断、随时有主意的中层，他的下属经常脑袋空空。这是因为，第一，他们想了也没有用；第二，他们说的跟上司不一样时会被批评；第三，他们不再想也不再说，干脆让出整个舞台来，让上司一个人表演——唱独角戏。 如果一家公司的人才慢慢地外流，该公司就等于得了经营上的癌症。所以，老板要让下属表现，而不是自我表现。同理，中层也要让员工表现。 老子最高的智慧是四个字：深藏不露。管理者并不会一下子就能接受深藏不露的观点，或者在心里认可，但是嘴上还死不承认。有的老板问我，如果讲深藏不露，有能力同没有能力不就是一样的了？此言差矣。没有能力，谈不上深藏不露，因为没有什么好藏的；有判断力，有选择力，有声望，才有资格深藏不露。 深藏不露的意思是在该露的时候才露，这个注解非常重要。应该露的时候你不露，人家就看不起你；不应该露的时候乱露，人家就会看笑话。很多主管在自己的下属心目当中的形象简直是个笑话，这是他们自己的责任。 \\\"

\\\"第一章 管理无方，做好中层只是空谈 不要管人，一定要理人 / 003 员工不受管的真相 / 004 人性喜欢理，喜欢被看得起 / 004 随时随地找到平衡点 / 005 注意掌握尺度 / 006 管理不是非此即彼的简单选择 / 010 太极思维——寓人治于法治 / 011 中国式管理重视“全方位的观点” / 012 “二选一”的结果，往往趋于极端 / 013 “无可无不可”原则 / 014 大事化小，小事化了 / 015 管理是修己安人的历程 / 017 美式管理是“我要—我成”的历程 / 017 日式管理是“同生共荣”的历程 / 018 中国人把目标和成果看作管理的一部分 / 019 中国人乐于有条件地共荣 / 019 中国式管理以“安人”为妥 / 020 “安人”必先“修己” / 022 修造自己，而非改造他人 / 023 无为而治，使大家各自发挥所长 / 024 第二章 做好中层，先了解人性 不执着是第一特性 / 029 “不执着”增加了管理的难度 / 030 “不执着”带给管理许多好处 / 031 讨厌被人管 / 032 “不受管”给管理带来的麻烦 / 033 “不受管”给管理带来的好处 / 033 “不受管”的真相 / 034 天生爱讲理 / 035 “爱讲理”给管理带来的困难 / 035 “爱讲理”给管理带来的好处 / 036 说话模棱两可 / 038 彼此有默契，才能听懂话 / 039 除了听还要想 / 040 听话不如“看”话 / 041 “随便”并不随便 / 042 不反对并非赞成 / 047 做事小心谨慎 / 051 有人才有事，先弄清对方是谁 / 051 用不相信的立场来相信，才不会上当 / 056 凡事都追求合理 / 057 圆通而不圆滑 / 061 明哲保身最要紧 / 063 深藏不露 / 064 以让代争 / 065 “留一手” / 067 怕吃亏上当 / 068 爱占小便宜 / 069 自私又爱面子 / 072 第三章 掌握中国式沟通的基本功夫 “先说先死”，因而专门胡扯 / 079 深知“先说先死”，所以不说正经话 / 080 站在“先说先死”的立场有话直说才是真功夫 / 081 一味不说，同样“死”得很惨 / 083 “说而不死”，才是真功夫 / 085 必须选对合适的人，才能“说而不死” / 086 只要合理，当然可以“说而不死” / 087 重真实性，更重妥当性 / 089 不要明言，使大家有面子 / 094 不明言的好处 / 095 不明言，使大家都有面子 / 096 申诉有道：对象不同，方式不同 / 097 面对位高势强的人，要么道歉，要么沉默 / 098 面对职位相当的人，要说得够技巧 / 100 面对职位低的人，要谋定而后动 / 100 申诉是不得已而为之 / 101 下情上达：谨记“上下”观念 / 102 上情下达：不要高高在上 / 104 平行沟通：避免“谁怕谁”的心态 / 106 第四章 做人做事要通晓“情、理、法” 外圆内方，遇事“情”字为先 / 111 遇到矛盾，用行动去化解 / 112 给足面子，使其讲理 / 113 既重制度，也重人情 / 115 外方内圆，知法更要知变通 / 116 不知变通，会无所作为 / 117 下属不可自主变通 / 119 不能变通，要求得理解 / 121 合理合法之外，还要考虑“后遗症” / 122 第五章 好中层与上司相处之道 对上不能拍马屁 / 127 “上司永远是对的”辩证法 / 130 上司交办的事情要接受 / 132 难以领命的事情不能做，也不能说 / 133 研究实际情况，有问题提出来试试看 / 134 有问题请上司拿主意 / 136 对上司礼让三分 / 137 向上司报告有技巧 / 138 请示一定要带着腹案去 / 139 简明扼要，分三段讲 / 141 如有分歧要调整 / 142 注意时机 / 144 避免伤害同事，点到为止 / 145 先听听上司助理的意见 / 146 做到让上司主动找你 / 147 上司越级指示后要求得双赢 / 147 不抗议，不询问 / 148 自行承接越级指示须自行负责 / 150 教训与宽容并举 / 151 第六章 好中层与平级相处之道 学会将心比心 / 155 懂得照顾同级 / 158 不要太计较 / 160 不算计，得到好处要分享 / 161 能帮忙时尽量帮忙 / 162 避免本位主义 / 162 要替各部门担待一些 / 163 要得到老板的信任 / 163 互助，而非竞争 / 164 遇到平级越位指示后不能不闻不问 / 165 第七章 好中层与下属相处之道 适才适用，还要跟踪指导 / 171 指派工作是考验领导能力的一项重要指标 / 171 走动式管理 / 172 分清下属是“不能”还是“不为” / 175 安抚好能干、耍大牌的下属 / 176 把自己的意见变成下属的意见 / 178 让下属思来想去，集众人之志 / 179 让下属多动脑筋找出最佳方案 / 181 承上启下，不“出卖”老板 / 182 增事不增人，不要硬碰硬 / 186 指出下属的错误，还要让他有面子 / 190 指出下属错误要有策略 / 190 初犯不罚，再犯不赦 / 193 重在教育过程 / 194 管理中层重在做人，教育员工要诚心诚意 / 197 下属越级报告后与其认真沟通 / 199 第八章 个人魅力成就最好的中层 守本分——明白什么该做，什么不该做 / 205 守规矩——守员工心甘情愿接受的制度 / 207 守时限——提前完成才能做到 / 208 守承诺——除了理，还要讲人情 / 209 重改善——避免突变，而要永远在变 / 211 善调整——分清角色，避免混淆 / 212 善沟通——沟通上下之情，而不是转达上下意见 / 215\\\"