运营管理 第7版

自2007年第1版出版至今，已更新至第7版，服务于全国各地200多所院校，带领几十万名读者领略运营管理的魅力。教材内容内容与时俱进，教辅资源丰富多样，是教师教学和学生学习的良伴。

本书总结以往运营管理的理论与实践，响应数字化时代运营管理的新要求，系统地介绍了运营管理的理论和方法，共15章，分为四个部分：通过运营管理赢得竞争优势、运营系统的规划与设计、运营系统的运行与控制、运营系统的更新与改善。这四个部分相互联系，构成“运营视图”。 本书不仅涵盖了运营管理的经典内容，如新产品开发、能力规划、选址与设施布置、工作研究、质量管理、费用控制、进度安排、供应链管理和项目管理，而且探讨了当今运营管理的一些热点问题并融入了运营管理的新成果，如工业互联网及其对运营管理的重构，智能制造及其应用场景，集成产品开发，区域链、VR、MR、AR、元宇宙等数字化技术给运营管理带来的影响，新版项目管理标准与项目管理知识体系指南，高效供应链的设计与运行，推拉结合的供应链协调解决方案，精益医疗，互联网运营等。

<br />目录<br />第一篇 通过运营管理赢得竞争优势<br />第1章 运营管理概论<br />引例 快捷宝<br />1．1 运营管理及其实质<br />1．1．1 运营系统<br />1．1．2 运营管理及其重要性<br />1．1．3 运营管理的目标和实质<br />1．2 运营管理的主要内容<br />1．2．1 通过运营管理赢得竞争优势<br />1．2．2 运营系统的规划与设计<br />1．2．3 运营系统的运行与控制<br />1．2．4 运营系统的更新与改善<br />1．3 运营管理的发展历程<br />1．3．1 工业革命（18世纪60年代-19世纪初）<br />1．3．2 科学管理（1910-1920年）<br />1．3．3 管理科学与行为科学对运营管理的影响（1920-1970年）<br />1．3．4 大规模定制的理论与实践<br />1．4 运营管理的新发展<br />1．4．1 企业社会责任归位<br />1．4．2 运营战略正在并越来越受到重视<br />1．4．3 工业互联网及其对运营管理的重构<br />1．4．4 智能制造<br />习题<br />案例分析 北水公司（原北京水泥厂）的低碳运营模式<br />第2章 运营战略与竞争力<br />引例 快捷宝的商业模式及其与运营战略的匹配性<br />2．1 运营战略<br />2．1．1 使命、价值观与愿景<br />2．1．2 发展战略与运营战略<br />2．1．3 策略与方案<br />2．1．4 战略金字塔<br />2．1．5 运营战略的制定<br />2．1．6 平衡记分卡<br />2．2 运营战略与商业模式的匹配<br />2．2．1 商业模式概述<br />2．2．2 商业模式画布及其绘制步骤<br />2．2．3 从经营模式到收入模式<br />2．2．4 运营战略与商业模式的联系<br />2．3 竞争力<br />2．3．1 企业竞争力<br />2．3．2 订单资格要素与订单赢得要素<br />2．3．3 卡诺模型<br />2．4 生产率<br />2．4．1 生产率的概念<br />2．4．2 生产率的计算<br />2．4．3 影响生产率的因素<br />2．4．4 提高生产率的步骤<br />2．4．5 设备综合效率及其带来的启示<br />习题<br />案例分析 北汽新能源的运营管理：从战略到行动<br />第二篇 运营系统的规划与设计<br />第3章 产品开发与流程管理<br />引例 快捷宝的产品设计方案<br />3．1 概述<br />3．1．1 新产品的概念、分类与发展方向<br />3．1．2 产品开发与服务设计的必要性<br />3．1．3 新产品/服务开发的动力模式<br />3．1．4 产品开发或服务设计的路线图<br />3．1．5 DfX<br />3．2 质量功能展开<br />3．2．1 起源与发展<br />3．2．2 质量功能展开的内涵<br />3．2．3 质量屋<br />3．3 集成产品开发<br />3．3．1 库珀提出的门径管理系统<br />3．3．2 PRTM创立的PACE<br />3．3．3 IBM的IPD<br />3．3．4 华为的IPD<br />3．4 流程管理<br />3．4．1 流程及其类型<br />3．4．2 P-P矩阵用于流程选择<br />3．4．3 流程设计与优化<br />3．4．4 业务流程再造<br />3．5 技术与运营管理<br />3．5．1 自动化技术及其给运营管理带来的影响<br />3．5．2 信息技术及其给运营管理带来的影响<br />3．5．3 网络技术及其给运营管理带来的影响<br />3．6 服务设计<br />3．6．1 服务设计概述<br />3．6．2 服务设计的一般方法<br />3．6．3 服务场景设计<br />3．6．4 服务流程设计<br />3．6．5 SERVQUAL<br />习题<br />案例分析 联想通过ThinkPad X300打造品牌形象<br />第4章 运营能力规划<br />引例 快捷宝的能力规划<br />4．1 概述<br />4．1．1 运营能力的定义与度量<br />4．1．2 规划运营能力的重要性<br />4．2 能力战略与实施<br />4．2．1 规划运营能力要考虑的因素<br />4．2．2 运营能力决策<br />4．2．3 能力柔性<br />4．2．4 规划运营能力的步骤<br />4．3 决策论及其在运营管理中的应用<br />4．3．1 决策论概述<br />4．3．2 决策论在运营能力规划中的应用<br />4．4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析<br />4．4．1 盈亏平衡分析方法简介<br />4．4．2 盈亏平衡分析在运营能力规划中应用<br />4．5 排队论及其在服务运营能力规划中的应用<br />4．5．1 排队论概述<br />4．5．2 排队系统的主要数量指标及基本关系<br />4．5．3 基于排队系统经济分析的服务运营能力规划<br />4．6 学习效应<br />4．6．1 学习效应的发现与学习曲线<br />4．6．2 学习曲线的建立<br />4．6．3 学习率的估计<br />4．6．4 学习效应的应用<br />4．6．5 应用学习效应注意的事项<br />4．7 需求预测与管理<br />4．7．1 需求预测<br />4．7．2 需求管理<br />习题<br />案例分析 共享单车的能力规划与管理<br />第5章 选址与设施布置<br />引例 快捷宝的设施布置<br />5．1 选址概述<br />5．1．1 选址及其重要性<br />5．1．2 影响选址的因素<br />5．1．3 选址的一般程序<br />5．1．4 全球化选址<br />5．1．5 数字化时代的选址<br />5．2 选址方法<br />5．2．1 因素评分法<br />5．2．2 重心法<br />5．2．3 运输模型及其在选址中的应用<br />5．3 设施布置概述<br />5．3．1 设施布置及其重要性<br />5．3．2 设施布置的基本类型<br />5．3．3 成组技术<br />5．4 产品专业布置与工艺专业化布置<br />5．4．1 流水生产线的平衡与优化<br />5．4．1 工艺专业化布置<br />5．5 非制造设施布置<br />5．5．1 银行厅堂的空间布局与动线设计<br />5．5．2 零售店的布局<br />5．5．3 办公室布置<br />习题<br />案例分析 自然鲜（宝盛里店）的门店布置<br />第6章 工作系统研究<br />引例 快捷宝的工作研究<br />6．1 工作研究<br />6．1．1 工作研究概述<br />6．1．2 工作研究的步骤<br />6．2 方法研究<br />6．2．1 操作研究<br />6．2．2 动作研究<br />6．3 人类工程学<br />6．4 时间研究<br />6．4．1 时间研究的基本方法和步骤<br />6．4．2 工作抽样<br />6．4．3 时间研究的PTS法<br />6．4．4 模特法（MODAPTS）<br />习题<br />案例分析 发球落点控制专项训练的科学方法<br />第三篇 运营系统的运行与控制<br />第7章 质量管理<br />引例 从Hello Moto到Bye Moto，再到Back Moto<br />7．1 质量管理原理<br />7．1．1质量与质量管理<br />7．1．2从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理<br />7．1．3质量管理新发展<br />7．2 质量管理方法与工具<br />7．2．1质量管理的几种常用方法<br />7．2．2质量管理工具<br />7．3 统计过程控制与过程能力分析<br />7．3．1质量检验<br />7．3．2统计质量控制<br />7．3．3过程能力分析与过程能力指数<br />7．4 ISO9000：2015族标准<br />7．4．1 ISO 9000：2015族标准概述<br />7．4．2 ISO 9000：2015族标准的核心标准<br />7．5 6σ管理<br />7．5．1 6σ管理的兴起及在世界级公司的实践<br />7．5．2 6σ管理理念<br />7．5．3 6σ质量水平的测算与度量<br />7．5．4 6σ质量项目的团队架构<br />7．5．5实施6σ管理的DMAIC模式<br />7．6 卓越绩效模式<br />7．6．1卓越绩效模式及框架<br />7．6．2三大著名质量奖<br />习题<br />案例分析 润通管件有限公司走上质量管理的快车道<br />第8章 库存管理<br />引例 科益精密机械加工有限公司的采购管理<br />8．1 库存及其作用<br />8．1．1库存问题的提出<br />8．1．2库存及其分类<br />8．1．3库存的作用<br />8．2 有效库存管理系统<br />8．2．1库存控制的目标<br />8．2．2有效库存控制的必要条件和基本思路<br />8．3 经济批量模型<br />8．3．1经济订货批量模型<br />8．3．2经济生产批量模型<br />8．3．3经济订货（生产）批量模型的应用<br />8．3．4数量折扣模型<br />8．4 随机库存问题的订货量和订货点<br />8．4．1随机库存问题描述<br />8．4．2服务水平与安全库存<br />8．4．3订货点的确定<br />8．5 单期库存管理模型<br />8．5．1单期库存管理问题描述<br />8．5．2单期最优订货量的确定<br />习题<br />案例分析 华北联合电力有限公司的库存管理<br />第9章 综合计划及其分解<br />引例 宁波欣依服装有限公司的插单生产<br />9．1 综合计划<br />9．1．1生产计划体系<br />9．1．2综合计划及其编制策略<br />9．2 编制综合计划的方法<br />9．2．1线性规划方法<br />9．2．2表上作业法<br />9．3 主生产计划<br />9．3．1从综合计划到主生产计划<br />9．3．2制定MPS的程序<br />9．3．3 MPS的输入、计算逻辑与输出<br />9．4 服务业的综合计划<br />9．5 收益管理<br />9．5．1 收益管理方法的提出和含义<br />9．5．2 实施收益管理的基本条件<br />9．5．3 实施收益管理的基本策略<br />习题<br />案例分析 中国城市地面公共交通优化管理<br />第10章 从MRP到ERP<br />引例 不上ERP等死，上ERP找死，ERP动了谁的奶酪<br />10．1 MRP概述<br />10．1．1独立需求与相关需求<br />10．1．2经济订货批量模型用于解决相关需求问题的局限性<br />10．1．3 MRP的产生及要解决的关键问题<br />10．2 MRP的处理逻辑<br />10．2．1 MRP的输入<br />10．2．2 MRP的运算逻辑<br />10．2．3 MRP的输出<br />10．3 能力需求计划<br />10．3．1工作中心及其能力<br />10．3．2编制能力需求计划所需的信息<br />10．3．3能力需求计划的编制<br />10．4 MRPⅡ<br />10．4．1从开环MRP到闭环MRP<br />10．4．2从闭环MRP到MRPⅡ<br />10．4．3从MRPⅡ到ERP<br />10．4．4从ROP到ERP的演化过程<br />10．5 ERP<br />10．5．1 ERP概述<br />10．5．2 ERP带来的管理创新<br />10．5．3 ERP的功能模块<br />10．5．4 ERP系统建设的基本步骤<br />10．5．5 ERP的新发展<br />习题<br />案例分析 豫达汽车配件有限公司的MRP<br />第11章 作业计划<br />引例 贝科数据的智能排课系统<br />11．1 作业计划要解决的问题及作业排序<br />11．1．1作业计划要解决的问题<br />11．1．2排序问题描述<br />11．1．3一般条件下的排序问题<br />11．2 单一作业中心的排序<br />11．2．1 FCFS准则<br />11．2．2 SPT准则<br />11．2．3 EDD准则<br />11．3 两个作业中心的排序<br />11．3．1 n项作业在两个作业中心的排序<br />11．3．2特殊条件下三个作业中心的排序问题<br />11．4 生产作业控制<br />11．4．1概述<br />11．4．2生产进度控制<br />11．4．3生产调度<br />11．5 服务业的作业计划<br />11．5．1影响服务业作业计划的因素<br />11．5．2制定服务作业计划的方法<br />11．5．3员工任务指派<br />习题<br />案例分析 驿站停车管理有限公司停车现场人员的排班计划<br />第四篇 运营系统的维护与更新<br />第12章 项目管理<br />引例 装修房子，这事有点复杂<br />12．1 概述<br />12．1．1项目与项目管理<br />12．1．2项目管理的产生与发展<br />12．2 项目管理标准与项目管理知识体系指南<br />12．2．1项目管理标准<br />12．2．2 PMBOK指南<br />12．3 项目管理的计划与控制<br />12．3．1项目计划<br />12．3．2项目控制<br />12．4 网络计划技术<br />12．4．1网络计划方法及其步骤<br />12．4．2网络图<br />12．4．3网络时间计算<br />12．4．4关键链<br />12．5 项目计划优化<br />12．5．1时间-成本优化<br />12．5．2时间-资源优化<br />习题<br />案例分析 项目管理——团队，团队<br />第13章 供应链管理<br />引例 南华网络有限公司业务外包的风险管理<br />13．1 概述<br />13．1．1供应链管理的概念<br />13．1．2管理供应链的必要性<br />13．1．3高效供应链的创建与运行<br />13．2 基于供应链的物流管理<br />13．2．1物流管理<br />13．2．2供应链中的物流管理<br />13．3 基于供应链的采购管理<br />13．3．1传统的采购模式<br />13．3．2供应链环境下的采购管理<br />13．3．3供应商管理<br />13．3．4采购中的道德问题<br />13．3．5自制或外购<br />13．4 基于供应链的库存控制<br />13．4．1供应商管理库存<br />13．4．2联合库存管理<br />13．4．3第三方物流<br />13．4．4第四方物流<br />13．4．5多级库存的优化与控制<br />13．5 供应链绩效评价<br />13．5．1供应链绩效评价的作用<br />13．5．2供应链绩效评价应遵循的原则<br />13．5．3供应链运营参考模型与绩效评价指标<br />13．5．4供应链激励模式<br />13．6 供应链的协调<br />13．7 供应链金融<br />13．7．1 供应链金融产生的背景<br />13．7．2供应链金融的概念、内在逻辑关系与融资模式<br />习题<br />案例分析 数字化时代开放式资源生态系统<br />第14章 精益生产<br />引例 乐购的JIT实践<br />14．1 丰田生产方式<br />14．1．1丰田生产方式产生的背景<br />14．1．2丰田生产方式的两大支柱<br />14．1．3丰田生产方式的基本思想<br />14．1．4丰田生产方式的实施<br />14．2精益生产概述<br />14．2．1精益生产产生的背景<br />14．2．2精益生产方式的概念<br />14．2．3精益生产的特征<br />15．3精益生产的体系结构与实现条件<br />14．3．1精益生产的体系结构<br />14．3．2精益生产的实现条件<br />14．4价值流图<br />14．5 精益医疗<br />14．5．1认识医疗<br />14．5．2医院实施精益管理的紧迫性<br />14．5．3精益医疗之旅<br />14．5．4精益医疗未来之路探索<br />习题<br />案例分析 在NYSY做的一次不成功的脚踝手术<br />第15章 互联网运营<br />引例 快捷宝的智能柜变得真正智能起来<br />15．1 互联网运营概述<br />15．1．1互联网运营问题的提出<br />15．1．2互联网运营的概念<br />15．1．3互联网运营的目的<br />15．2 互联网运营的主要内容<br />15．2．1用户运营<br />15．2．2产品运营<br />15．2．3活动运营<br />15．2．4数据运营<br />15．3互联网四大运营之间的关系<br />习题<br />案例分析 三大运营商的5G新消息<br />附录A：部分习题参考答案<br />附录B：教学参考<br />参考文献<br /><br />