有效的项目管理

罗伯特·K·威索基所著的《有效的项目管理(面向传统敏捷极限项目第7版)》自出版以来畅销至今，不仅全球300多所院系使用本书，还有众多培训、咨询机构及项目经理将本书视为实用宝典。项目管理已经发生了重大变化，本书也根据《项目管理知识体系指南》(第5版)的更新进行了相应调整。
本书全面系统地介绍了有效的项目管理方法，不仅带你梳理传统项目管理方法，还系统介绍了极限型项目和敏捷项目的管理方法，开发你的潜力，实现出色的、突破性的项目管理。
本书由简到繁地分为五篇三个级别，方便读者有选择性地学习。
本书由既具有精深理论造诣又具有丰富实践经验的项目管理权威专家撰写。
本书在前几版的基础上做了较大改动，增加了5种项目管理周期模型的对比等全新内容。
本书用精益敏捷替代了适应性，并进行了扩展，使其成为PMI“敏捷项目管理”认证的参考书。

罗伯特·K·威索基（RobertK.Wysocki）博士，项目管理顾问、培训师、信息系统经理、系统和管理顾问、作家、培训课程的开发者和讲授者，具有40年从业经验。他在项目管理和信息系统管理方面的著述达16部之多。其中，《有效的项目管理》已成为畅销书，项目管理协会（PMI）将该书向每一位项目经理推荐。他在专业期刊上发表了30多篇论述和演讲稿，并在专业会议中做过100多次演讲。经他之手开发的项目管理课程达到20余项，所培训的项目经理超过10000人。
杨爱华，北京航空航天大学公共管理学院管理学教授；中国项目管理师（CPMP）专家委员会委员，副秘书长；北京工程管理学会常务理事；《项目管理技术》等杂志的编委。在多种刊物发表论文30多篇，有项目管理的译著和编著20多部。

导论
0.1 我为什么写这本书
0.2 本书的结构
0.3 本书编排顺序的说明
0.4 如何使用本书
0.5 谁应该使用本书
0.6 案例介绍：比萨快递业务（PDQ）
小结
第1部分 理解项目管理蓝图
第1章 什么是项目
1.1 项目的定义
1.2 项目蓝图的直观认识
1.3 项目集
1.4 项目组合
1.5 企业级的项目
1.6 解读项目范围三角形
1.7 项目分类的重要性
1.8 当代项目环境
小结
讨论题
第2章 什么是项目管理
2.1 项目管理的基本原理
2.2 有效项目管理的挑战
2.3 管理偏离
2.4 需求是什么？是真需求吗？
2.5 项目管理生命期介绍
2.6 选择最适PMLC 模型
小结
讨论题
第3章 项目管理过程组
3.1 定义5 个项目过程组
3.2 定义10 大知识领域
3.3 知识领域与项目过程组的关系
小结
讨论题
第2部分 传统项目管理
第4章 确定TPM 项目范围
4.1 使用工具、模板和过程定义项目范围
4.2 管理客户期望
小结
讨论题
第5章 制订TPM 项目计划
5.1 项目计划中所使用的工具、模板和过程
5.2 项目计划的重要性
5.3 使用应用软件进行项目计划
5.4 筹备并召开项目计划联席会议
5.5 创建工作分解结构
5.6 估算
5.7 创建项目网络图
5.8 编写有效的项目建议书
5.9 获得批准以便实施项目
小结
讨论题
第6章 实施TPM 项目
6.1 实施项目所用的工具、模板和过程
6.2 组建项目团队
6.3 召开项目开工会
6.4 制定团队运作规则
6.5 范围变更管理
6.6 管理团队沟通
6.7 分配资源
6.8 资源平衡策略
6.9 确定项目计划
6.10 编制工作包
小结
讨论题
第7章 TPM项目监督与控制
7.1 监控项目所用的工具、模板和过程
7.2 建立你的进展报告体系
7.3 图形报告工具
7.4 管理范围库
7.5 建立并维护问题日志
7.6 管理项目状态会议
7.7 定义问题升级策略
7.8 获得项目收尾的批准
小结
讨论题
第8章 TPM项目收尾
8.1 用于收尾的工具、模板和过程
8.2 制定并维护客户验收程序
8.3 项目收尾
8.4 客户验收
8.5 提交项目可交付成果
8.6 项目文件归档
8.7 项目实施后审计
8.8 编写最终报告
8.9 庆祝成功
小结
讨论题
第3部分 复杂项目管理
第9章 项目管理蓝图的复杂性和不确定性
9.1 了解项目的复杂性/不确定性领域
9.2 与项目复杂性/不确定性领域有关的因素
小结
讨论题
第10章 敏捷项目管理
10.1 什么是敏捷项目管理
10.2 什么是精益敏捷项目管理
10.3 迭代项目管理生命周期
10.4 适应性项目管理生命周期
10.5 调整并整合APM 工具箱
小结
讨论题
第11章 极限项目管理
11.1 什么是极限项目管理
11.2 什么是极度项目管理
11.3 使用工具、模板和过程最大限度地提高xPM效率
小结
讨论题
第12章 比较线性、增量、迭代、适应性和极限PMLC模型
12.1 线性PMLC模型
12.2 增量PMLC模型
12.3 迭代PMLC模型
12.4 适应性PMLC模型
12.5 极限PMLC模型
12.6 项目设置和实施中的挑战
小结
讨论题
第4部分 管理现实中的问题
第13章 危机项目的预防和干预策略
13.1 什么是危机项目
13.2 管理危机项目
13.3 危机项目中PSO 的角色和
职责
小结
讨论题
第14章 管理多团队项目
14.1 什么是多团队项目
14.2 管理多团队项目的挑战
14.3 多团队项目分类
14.4 项目办公室结构
14.5 核心团队结构
14.6 超级团队结构
小结
讨论题
第15章 建立和发展项目支持办公室
15.1 项目支持办公室的背景
15.2 项目支持办公室的定义
15.3 项目支持办公室的命名
15.4 建立PSO 的使命
15.5 制定PSO 的分项目标
15.6 开发PSO 的支持功能
15.7 选择PSO 的组织结构
15.8 理解PSO 在组织结构中的位置
15.9 决定何时需?
15.10 建立
15.11 执行PSO的挑战
15.12 未来的
小结
讨论题
第16章 建立和管理持续性过程改进计划
16.1 了解项目管理过程和实践
16.2 定义过程和实践的成熟度
16.3 测量项目管理过程和实践的成熟度
16.4 使用持续过程改进模型
16.5 定义PSO 的角色和职责
16.6 使用过程改进工具、模板和过程
小结
讨论题
第5部分 结束部分：使企业级项目管理模型走向成熟
第17章 建立项目组合管理过程
17.1 项目组合管理介绍
17.2 项目组合管理生命周期
17.3 PSO 在项目组合管理中的角色和职责
17.4 准备启动组合项目管理过程
17.5 敏捷项目组合管理
小结
讨论题
第18章 基于项目的实用企业模型
18.1 企业环境——全景瞻望
18.2 EPPM 项目组合决策过程
18.3 案例学习：建立一个劳动力与商务发展中心
小结
讨论题