六西格玛管理法

《六西格玛管理法:世界很好企业追求很好之道(珍藏版)》：摩托罗拉公司在1993年率先提出六西格玛管理模式并在公司中推行。自采取六西格玛管理模式后，该公司的生产率平均每年提高12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司也因此取得了巨大的成功，成为世界有名跨国公司，并于1998年获得美国马尔科姆？鲍德里奇国家质量奖。
摩托罗拉让六西格玛管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行六西格玛管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元，利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE前CEO韦尔奇因此说：“六西格玛管理法是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，要确保每位员工都了解六西格玛质量管理体系。”
在整个企业流程中，六西格玛是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输，交货期、系统故障，不可抗力等。六西格玛管理要求企业在整个流程每百万个机会中的缺陷少于3.4次。
据调查，目前绝大多数业内靠前的大型制造企业其运作都在三或四西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%-30%来进行弥补。
麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个三西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以是高一个西格玛水平，即每年可以获得以下收益:
利润率增加20%;产能提高12%-18%;雇员减少12%;资本投入减少10%-30%，而且直至提升到4.8西格玛水平的企业均无须大的资本投入，当达到4.8西格玛水平时，再提高到一个西格玛则需要曾加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。
通用电气、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联合信号等公司实施六西格玛管理取得的巨大成就是优选的证明。 

《六西格玛管理法:世界很好企业追求很好之道(珍藏版)》是靠前引进的靠前本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，自2001年出版以来已畅销10年。作者具有在通用电气。联合信号及其他许多行业中实施六西格玛管理法的经验，真实的案例结合实用的工具，为读者提供基础的、非技术层面理解和实施六西格玛管理法的系统知识。无论您是六西格玛管理法的门外汉，还是已对其有深刻认识的行家，《六西格玛管理法:世界很好企业追求很好之道(珍藏版)》都将使您受益匪浅。 

作者：（美国）彼得 S.潘迪（Peter S.Pande） （美国）罗伯特 P.纽曼（Robert P.Neuman） （美国）罗兰 R.卡瓦纳（Roland R.Cavanagh） 译者：马钦海 陈桂云
彼得 S.潘迪，毕威特管理咨询有限公司（Pivotal Resources Inc）的创始人和总裁。毕威特管理咨询有限公司是一家靠前咨询企业，该公司向从金融服务业到高科技行业的各个行业提供六西格玛实施,培训和管理开发服务，客户包括通用电气、花旗集团、雪佛龙石油和Read-Rite公司在内的多种类型的公司。
罗伯特 P·纽曼，业务改进方法和六西格玛方面的资历咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司,Cendarlt以及Auspex Systems提供咨询服务。
罗兰 R.卡瓦纳在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资历工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计\业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edisorl、通用电气和。rencor Instrumerlts等公司工作。 

译者序
前言
致谢
导读
第一部分 六西格玛实施概述
第1章 可实现持续成功的一项有效战略
1.1 关于六西格玛的成功故事
1.2 六西格玛的裨益
1.3 六西格玛工具和主题
1.4 立足点

第2章 六西格玛系统的基本概念
2.1 企业领导职能的六西格玛观
2.2 六西格玛测量的介绍
2.3 六西格玛改进和管理战略
2.4 六西格玛组织的定义

第3章 为什么全面质量管理失败而六西格玛却获得成功
第4章 在服务和制造中应用六西格玛
4.1 制造职能的变化
4.2 服务过程的机遇和现实
4.3 在服务中实施六西格玛
4.4 制造中的挑战
4.5 要使六西格玛更好地为你服务

第5章 六西格玛路径图
5.1 六西格玛路径图的优点
5.2 六西格玛路径图的步骤
5.3 要点回顾

第二部分 为你的组织准备和调整六西格玛
第6章 确认六西格玛目前对组织的适用性
6.1 评估六西格玛的准备工作
6.2 从成本/收益角度看六西格玛

第7章 从哪里和如何开始六西格玛努力
7.1 起始点:目标、范围和期限
7.2 连接六西格玛路径图的通梯
7.3 六西格玛路径图与你的优势和劣势
7.4 六西格玛的试行
7.5 小结

第8章 六西格玛政治:为启动和指导做好领导者准备
8.1 实践与榜样
8.2 对六西格玛启动的领导

第9章 黑带及其他主要角色的准备
9.1 六西格玛组织中的角色
9.2 确定角色和结构时的选择

第10章 六西格玛培训
10.1 六西格玛有效培训的要点
10.2 规划六西格玛培训的课程体系

第11章 取得改进成功的关键:正确选择六西格玛项目
11.1 项目选择的要点
11.2 有效项目选择的步骤
11.3 创建项目逻辑依据
11.4 项目选择的注意事项
11.5 选择六西格玛改进模型

第三部分 实施六西格玛:路径图和工具
第12章 确认核心过程和关键顾客(路径图步骤1)
12.1 步骤1a:确认核心过程
12.2 步骤lb:界定关键过程输出和关键顾客
12.3 步骤1c:绘制高层核心过程图

第13章 界定顾客需要(路径图步骤2)。
13.1 步骤2a:收集顾客数据,制定“顾客声音”战略
13.2 步骤2b:制定绩效标准和顾客需要说明书
13.3 步骤2c:对顾客需要进行分析和区分优先次序,将顾客需要三
战略连接起来

第14章 测量当前绩效(路径图步骤3)
14.1 理解业务过程测量
14.2 偶发小概率事件的测量
14.3 步骤3a:根据顾客需要进行计划和测量绩效
14.4 步骤3b:建立基线缺陷测量和识别改进机会

第15章 六西格玛过程改进(路径图步骤4a)
15.1 过程改进实例概述
15.2 界定阶段:澄清问题、目标和过程
15.3 测量阶段:基线测量和更准确地把握问题
15.4 分析阶段:成为过程侦探
15.5 改进阶段:提出、选择和实施解决方案
15.6 如果你的公司不是AutoRec公司

第16章 六西格玛过程设计/再设计(路径图步骤4b)
16.1 六西格玛设计的裨益
16.2 启动过程设计,再设计
16.3 界定:界定再设计的目标、范围和要求
16.4 测量:建立绩效基线
16.5 分析:为再设计打基础
16.6 改进:设计和实施新过程

第17章 扩展和整合六西格玛系统(路径图步骤5)
17.1 步骤5a:持续进行测量和采取措施来维持改进(控制)
17.2 步骤5b;界定过程的责任体系和管理责任
17.3 步骤5c:实施闭环管理和向六西格玛绩效水平推进

第18章 高级六西格玛工具概述
18.1 统计过程控制和控制图
18.2 统计显著性检验(X检验、t检验、方差分析)
18.3 相关分析和回归分析
18.4 实验设计
18.5 失败模式和影响分析
18.6 防错(或Poka.Y0ke)
18.7 质量功能展开
总结获得成功的12要点