六西格玛管理法

在整个企业流程中，六西格玛是指每百万次机会中有多少缺陷或失误，包括产品本身以及产品生产的流程、运输、系统故障、不可抗力等。六西格玛管理要求企业在整个流程每百万次机会中的缺陷少于3.4次。麦肯锡公司的调查研究表明，如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加120%：产能提高12%～18%；雇员减少12%；资本投入减少10%～30%，而且直至提升到4.8西格玛水平，企业均无须大的资本投入，当达到4.8西格玛水平时，再提高一个西格玛则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。采用六西格玛取得成功的公司从金融服务业到运输业，从政府部门、高科技行业到传统的制造业，有我们熟知的公司如通用电气、3M、阿尔斯通、美洲银行、杜邦、联邦快递、强生医疗、辉瑞、乐购、西班牙电信，等等。《六西格玛管理法：世界很好企业追求很好之道(原书第2版)/精益思想丛书》是靠前引进的靠前本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，自2001年出版以来已畅销十多年。本书第2版加入了这十几年来诸多公司实施六西格玛的经验，并以此证明了书中绝大多数核心准则和工具的适用性。希望读者能够通过本书洞悉六西格玛活动背后的全貌，了解众多公司是怎样得到回报的，以及我们如何实施这个体系去适应各个公司的不同状况。

彼得 S.潘迪，毕威特管理咨询有限公司（Pivotal Resources Inc）的创始人和总裁。毕威特管理咨询有限公司是一家靠前咨询企业，该公司向从金融服务业到高科技行业的各个行业提供六西格玛实施，培训和管理开发服务，客户包括通用电气、花旗集团、雪佛龙石油和Read-Rite公司在内的多种类型的公司。
罗伯特 P.纽曼，业务改进方法和六西格玛方面的资历咨询师与知名演讲家。曾为NBC、GE金融服务公司，Cendarlt以及Auspex Systems提供咨询服务。
罗兰 R.卡瓦纳在制造业和服务业的业务流程改善方面具有丰富经验的资历工程师。他的专长领域包括过程测量及应用统计/业务重组和六西格玛方法。曾为美国西部航空、Commonwealth Edisorl、通用电气和。rencor Instrumerlts等公司工作。
毕超，1996年本科毕业于中国药科大学，2006年获得天津大学在职MBA学位。先后就职于中美天津史制药、杜邦化工、美国生命科技、阿博利斯生物科技等公司，从事质量管理、供应链、采购及精益六格玛工作。现就职于美国瀚森化工，担任黑带大师一职。
崔丽野，1996年本科毕业于中国药科大学后。加人中美天津史制药，从事生产管理、技术及价值流管理工作。工作期间于2006年获得天津大学在职MBA学位。现就职于赛诺医疗科学技术，担任生产运营副总一职。
马睿，1999年本科毕业于中国药科大学药物制剂专业。曾就职于中美天津史制药，从事生产管理、价值流管理及精益六西格玛工作。现就职于天津天士力圣特制药，担任运营总监一职。

再版说明
六西格玛管理法指南
第一部分六西格玛总体概述
第1章取得持续成功的伟大战略
成功实施六西格玛的案例
实施六西格玛的好处
六西格玛工具和理念
六个理念
小结：我们身处何种境地
第2章六西格玛体系中的关键概念
为公司设立六西格玛业务愿景
六西格玛指标（也就是“大Y”）
顾客、缺陷、西格玛水平
六西格玛改进与战略管理
小结：何谓“六西格玛组织”
第3章六西格玛在服务业和制造业中的应用
制造业正在转变的角色
六西格玛在服务业的机会以及现实
六西格玛在制造业中面临的挑战
小结：让六西格玛为我们发挥最大的作用
第4章六西格玛实施路线图
六西格玛路线图的好处
步骤1：识别核心流程和关键顾客
步骤2：确定顾客的需求
步骤3：评价当前的绩效表现
步骤4：确定改进的优先次序，进行分析并实施改进措施
步骤5：对六西格玛体系进行推广并加以整合
重温关于六西格玛的总体概述
第二部分做好准备并使六西格玛适合你的组织
第5章目前是否是恰当的时机开展六西格玛
六西格玛的准备情况
在哪些时候六西格玛不是公司正确的选择
对上述评估进行总结：三个关键的问题
从成本/收益的角度来看六西格玛
第6章怎么开始，从哪里入手
从哪里入手：目标、实施范围以及时间范围
进入六西格玛路线图的切入点
路线图与公司所存在的优势及不足
对六西格玛工作进行试点（也被称作“星火燎原”）
六西格玛启动阶段总结
第7章领导层在六西格玛启动及指导过程中应采取的行动
形成强大的愿景和理由依据
积极地参与制定规划和实施
成为强大的拥护者
设定清晰的目标
让自己以及他人负起责任
设定有意义的结果评价指标
不断地进行宣传
坚持不懈
小结
第8章配备黑带及其他关键角色
六西格玛组织中的各种角色
带位类型以及角色关系
确定绿带和黑带角色时所考虑的各种因素
角色清晰度方面的问题
对项目团队成员进行挑选
第9章对整个组织实施六西格玛培训
有效六西格玛培训的基本要素
对六西格玛课程进行规划
第10章通向成功改善的关键：选择合适的六西格玛项目
项目选择与优先度管理的基本要素
迈向有效项目选择的步骤
了解改进项目的不同类型
明确项目选择所采用的判断标准
建立项目合理性依据
对改进模式进行选择
小结
第三部分实施六西格玛：路线图及工具
第11章识别核心流程和关键顾客（路线图步骤1）
步骤1A：识别核心流程
核心流程示例
辅助流程概述
确定并量身定制核心流程
步骤1B：定义流程关键输出项及关键顾客
步骤1C：绘制核心流程的宏观示意图
第12章确定顾客的需求（路线图步骤2）
路线图步骤2A：收集客户资料，并制定“顾客的呼声”收集战略
路线图步骤2B：拟定绩效标准以及客户需求说明
路线图步骤2C：分析顾客需求并确定优先次序，把顾客需求与战略联系起来
小结
第13章评价当前的绩效表现（路线图步骤3）
关于测量的第一个概念：先观察，再测量
关于测量的第二个概念：连续型指标与离散型指标
关于测量的第三个概念：存在某种理由
关于测量的第四个概念：用于测量的一套流程
对罕见事件或少数活动进行评价
路线图步骤3A：根据顾客的需求，对绩效表现进行规划与评价
路线图步骤3B：建立基准指标并确定各种改进机遇
各种内部流程/输入项评价指标
把不良质量成本包含进来
对各种基准评价指标加以使用
第14章采用六西格玛实施流程改进（路线图步骤4A）
DMAIC中的“定义”阶段：阐明问题、目的与涉及的流程
DMAIC中的“测量”阶段：确定问题的基准并对问题的内容进行完善
DMAIC中的“分析”阶段：成为对流程进行侦察的探员
DMAIC中的“改进”阶段：形成、选择并实施解决方案
如果读者们所在的公司不是AutoRec公司
第15章用六西格玛进行流程设计/再设计（路线图步骤4B）
六西格玛设计所带来的好处
着手开始进行流程设计/再设计
实施流程设计/再设计的基本条件
“定义”阶段：确定再设计的目标、范围和要求
“测量”阶段：建立绩效表现的基准
“分析”阶段：为再设计奠定基础
“改进”阶段：对流程进行重新设计并执行全新的流程
第16章对六西格玛体系进行推厂并加以整合(路线图步骤5)
步骤5A：执行正在进行的各种评价与措施，以保特项目所取得改进(控制)
步骤5B：为流程的所属权及管理确定相应的职责
流程的所有者
步骤5C：实施闭环管理井推动实现六个西格玛
流程管理工具
小结：迈向六个西格玛
第17章六西格玛中的高级工具：概述
统计过程控制及控制图
统计学显著性检验
相关性和回归分析
实验设计(DOE)
失效模式与影响分析(FMEA)
质量功能展开(QFD)
结束语取得威功的12项关键
附录西格玛计算表
术语表
参考文献
致谢
译者简介