社区商务方式

包子堂系列丛书是包政教授团队十年研究基础上的结晶，首次提出“社区商务方式”的概念。丛书告诉大家，企业商务活动领域的触角，正沿着供应链的下游向需求链延伸；企业的商务活动方式，正沿着大量销售方式，到深度分销方式，再到社区商务方式演进。作为丛书开篇第一册，张兴旺所著的《社区商务方式(小米全景案例彩图版)(精)/包子堂系列丛书》以理论的方式，展现商务活动方式演变的历史逻辑，包括内在本质动因及其外在表现形态；后面以分册的方式，分别描述各种商务活动方式的实践经验，它们是《大量销售方式》《深度分销方式》，以及介绍社区商务方式的《社区商务方式：传统企业互联网转型案例》《社区商务方式：B2B企业案例》《社区商务方式：小米全景案例》《社区商务方式：丰田全景案例》。
细心的读者会明白包子堂系列丛书安排的良苦用心，因为不了解商务活动方式的演变历史，就不会明白社区商务方式的必然性，也就不会下决心摆脱过去、迎接未来的挑战。

张兴旺，包政先生弟子，包子堂创始合伙人，管理智慧自媒体创始合伙人，社区商务研究专家，《销售与市场》杂志前主编。

总序
前言
第一章 小米社区商务方式的本质——构建用户一体化关系，掌控流量
第一节 小米惊人的成就
第二节 小米营销的本质——构建小米品牌社区
第三节 顾客一体化的社区商务方式是小米商业模式的核心
第四节 小米社区的核心——构建守望相助的社区用户关系，和用户交朋友
第二章 小米社区的构建策略和构建一体化关系的手段
第一节 构建社区，从发烧友人群开始
第二节 以技术发烧友人群的生活和工作为主线，建立社群，把大用户变为小用户群体
第三节 从发烧友人群到普通人群——“统一战线的力量”
第四节 用营销的事情将社区间用户有温度地连接
第五节 不只靠产品，用营销的温度构建用户关系的结果
第三章 小米的社区商务组织结构和职能创新
第一节 小米公司的组织结构解析
第二节 小米商务活动部门职能说明
第三节 小米的商务职能解读
第四章 小米社区用户的管理
第一节 小米社区用户管理方式
第二节 小米社区分层用户管理细节
第三节 小米的特权体系和特权元素设计
第四节 建立社区的文化氛围
后记

总序 ◆ 大踏步走向社区商务时代 互联网不再只是一种交流的手段或工具，它已经成为人们的一种生活方式。 纵观历史，凡是能改变人们生活方式的事情，一定会改变我们的工作方式，包括改变我们的生产活动方式和商务活动方式，以及与此相联系的组织与管理方式。 我在参观休斯敦的NASA（美国航空航天局）时，听说大约有1万多名科学家和工程技术人员在那里工作，并且全世界大概有20万名科技工作者为NASA工作。 NASA是怎么做到这一点的呢？ 按照传统的科层制结构，要把远在天边的20多万人组织起来，按5%～8%的管理人员计算，至少需要1万名经理人员。这是多大的一笔开支，而且未必一定管得好。 我猜，NASA一定依靠的是互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。 今天，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上，以互动的方式一起工作。 这个平台已不是传统意义上的组织，更像是一个社区，一个守望相助的社区。 由此我相信互联网不再是一种沟通的工具，它已经改变了我们的生活方式，从而改变了我们的组织与管理方式。在这种背景下，我们应该认真思考，在营销领域，互联网到底会给我们带来什么样的改变。 深度分销走到尽头 波特有很多思想，集中体现在两本书中：一本叫《竞争战略》，一本叫《竞争优势》。其中谈到一体化战略，前向一体化，或后向一体化。前向一体化就是向下游走，后向一体化就是往上游走。因为波特是哈佛大学著名教授，因此没有人追问为什么要前向或后向一体化。 德鲁克有一个观点，企业必须集中配置资源在两个领域：或技术领域，或市场领域。据此可以推断，前向一体化的目的，是为了谋求市场扎根，后向一体化的目的，是为了谋求技术扎根。 像华为这样的公司，是后向一体化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代价，持续抢占关键资源，尤其是人才资源。就是不把钱放在银行，而是去获取具有影响力和支配力的关键资源。日本的三井财团，通过下属旗舰公司三井物产，实施资源的抢占，从能源矿产资源到人才资源，一切能够整合进价值链的关键资源它都要抓在手里，以形成企业的影响力，最后成为产业价值链的组织者。 除此以外，大部分生产制造企业，几乎都是前向一体化的。先是采用大量销售方式，后来转向深度分销方式。即不断整合渠道以及渠道终端门店的力量，展开市场的争夺战。 走到今天，深度分销方式实际上已经走到尽头了。 前向一体化的企业必须继续往前走，从供应链走向需求链，走进消费者的生活方式，谋求市场的最终扎根。 深度分销不是最终的商务活动方式，它的有效性在于资金利润率，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃至负值的时候，深度分销方式也就走到了尽头，必须转向社区商务方式。 换言之，生产制造企业如果通过持续地提高产销量，就能获取规模经济上的好处，厂商之间就可以达到对立统一，携起手来，与对手展开竞争，用一条价值链打败另一条价值链。在我国台湾地区把深度分销方式称为策略联盟，或称厂商合谋。当所有企业都降低重心，唱着网络为王、决胜终端的歌谣，走上深度分销方式的时候，渠道网络的优势将丧失殆尽。接下来，就是降价促销，在释放产能、消化库存的过程中，成为现金流量依赖型企业。所有企业都深陷在竞争的旋涡之中，听天由命，难以自拔。 生产企业面临的挑战 第一个挑战是，产销矛盾加剧厂商矛盾。矛盾的主要方面是生产方式能不能改变，不能像丰田公司那样，从备货式生产方式，转向订单式生产方式。换言之，生产制造系统不能有效地控制存货以及存货偏差。相反，在现金流量压力下，持续地扩大产能和产量，迫使销售系统加大降价促销的力度，把过量生产的产品推销出去，甚至把工业库存转移到商业库存。 在这种备货式的生产方式下，科特勒的按需生产，只是一句空话。企业以及销售系统，永远不可能站在消费者的立场思考问题，永远不能变成消费者的代言人。相反，只能是生产系统的强力推销者，而不是渠道及其终端零售门店的采购者，更不是消费者的采购者。 第二个挑战是，供求关系逆转，商家倒逼供应链。降价促销的结果，一定是供求关系逆转。生产的原则是效率，消费的原则是效用。生产企业不能改变生产方式，进而不能依靠性能来提高产品的性价比，那么最终的结果一定是产品效用递减，供求关系逆转，消费者主导市场以及主权意识强化。这是不需要大脑，用脚后跟就能想到的事情。 由此引发连锁反应，处在供求关系之间的商家乘虚崛起，依靠一手托两家的有利位势，“挟天子而令天下”，站在消费者的立场上，倒逼生产企业乃至整条供应链，挤压生产企业的利润空间。换言之，依靠商业谈判地位迅速做大，几乎一夜之间，把制造业企业逼入困境。 从全局的角度看，呈现出一种状态，迫使生产企业降低成本、降低售价。 这种格局如晴天霹雳突然降临，生产企业被迫用简单的方式降低成本，诸如用泡沫填充、以塑代钢、以铝代铜、降低材质，以此避免倒逼或灾难性后果的发生。实际的结果是劣品驱逐良品，类似劣币驱逐良币。 即便如此，生产企业也已经很难通过降价促销获得利润，它们只希望获得现金流量，相信只要现金流量能够大于费用开支，企业就能够活下来。因此，所有的企业都在拼命地扩大自己的产能和销量，哪怕市场已经饱和了，还是要扩大产能和产量。 所有的企业都做一个梦：其他企业能够在现金流量上倒下，倒下以后市场份额就归我了。所有企业都这样思考问题，最后导致的结果就是所有的企业都不挣钱，只要现金流量。 这种情况不是现在才发生，在十几年前就已经发生。像上海的牛奶大仗，牛奶放在超市里面比矿泉水还便宜。上海人多精明，看了都不敢买。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水还便宜，难道这奶不是挤出来的吗？对于企业来讲很简单，五元钱一包奶，卖不出去，放那里，一旦过期或批号老化，损失就是五元钱。所以，必须卖出去，哪怕只卖一元钱、五角钱。可以说，企业之间的降价促销是没有底线的，没有成本约束的。 有了现金流，生产企业就可以通过别的方式挣到钱，比如，进入股市和房市，导致两市虚高。 商业企业面临的麻烦 如果只是生产企业有麻烦，事情也就到此为止了。其实，商业企业也有麻烦，而且麻烦还不小。 第一个麻烦是，商家得不到生产企业技术力量的支持，无法持续地提高产品的性价比。在效用递减规律的驱使下，最终消费者或用户，需要的不是劣品，不是便宜货；需要的是价廉物美的商品，需要的是性价比最优的产品。 这就意味着，传统意义上的降价促销难以为继，商家倒逼厂家的做法，或厂商围绕着价格展开博弈的做法已经过时，看一下沃尔玛与宝洁的合作就清楚了，需要建立的是新型的厂商关系，共同提高产品更新换代的能力，提高产品的创新能力及其性价比。这是长久之计，舍此别无他途。在这条产业价值链上，厂商之间永远是竞合关系。 商家面临的第二个麻烦是，离开了厂商之间基于供应链的合作关系，商家难以确立自己的品牌。无法让消费者相信，商家所提供的商品是合乎需求的，更无法让消费者相信，商家能够持续地满足生活上的需求。 消费者主导市场的实质是什么？ 第一点，是要求供应者提供信用，以便实现“产品—货币”的转换。一般而言，在上述销售的图式中，货币的信用是由国家提供的，而产品的信用必须由供应者提供。 第二点，要求供应者跟进消费者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品质、生活理念乃至生活态度上，持续获得良好的体验，获得美满的感觉。这两点，对处在产业价值链下游的商家来说，是满足不了的，即便借助于互联网或移动互联网手段，也是满足不了的。必须借助于产业价值链的力量，这意味着必须重构新型的厂商关系，使整条产业价值链或供应链协同起来去为消费者做贡献。 社区商务是未来的出路 无论供应者是谁，是厂家还是商家，未来竞争的制高点，一定是在社区商务。谁能率先构建社区商务方式，谁就能赢得未来，并成为产业价值链的整合者或组织者，真正给予消费者美好的生活体验。 这一点也适用于电子商务或互联网公司，无论你今天多么红红火火，都必须努力去构建社区商务方式。不然，就会像农贸市场一样迅速衰退，衰变成一个电子化的农贸市场。其中的道理很简单，消费者需要的不是便宜货，互联网手段只能降低成本，减少门店和广告费用，不能提高产品的性能以及消费过程的生活体验。更不能消除店小二带来的损耗，包括信用和价格两方面的损耗。 不管“董雷”之间在争论什么，也不管这场争论将以何种方式收场，小米的迅速崛起，以不争的事实告诉我们，厂商未来的出路在于构建社区商务方式。尽管雷军先生说，小米的崛起是因为让人尖叫的产品，或是铁人三项等。这只是表象，这绝非是小米迅速崛起的真正原因，否则，也不会刺激董明珠女士大谈特谈生产技术基础。小米与众不同的是它的商务活动方式，这就是本丛书命名的“社区商务方式”。小米的出现，将使以往的商务活动方式过时。 本丛书强调用“社区商务方式”的概念，一方面想告诉大家，企业商务活动领域的触角，正沿着供应链的下游向需求链延伸；企业的商务活动方式，正沿着大量销售方式，到深度分销方式，再到社区商务方式演进。本丛书开篇第一册以理论的方式，展现商务活动方式演变的历史逻辑，包括内在本质动因及其外在表现形态。后面的各分册，分别描述各种商务活动方式的实践经验。 另一方面想告诉大家，时下流行种种称谓，诸如部落经济、族群经济、社群经济或互联网经济等，既不合乎历史本来的逻辑，也不合乎学理。按照“形而上为道、形而下为器”的哲学观，任何事物都以某种方式呈现出内在的功能和外在的作用，企业商务活动领域也必须以某种方式呈现。任何概念或称谓，必须合乎事物的本质特征，或依据本体的自然属性命名。 小米本就不只是一家手机公司，因为它还卖米兔等，还借助于家庭路由器进入“智能家庭”，还想整合装修公司和连锁旅馆等。只要小米进入哪个传统或时尚的领域，哪个领域的老大们就会尖叫，而不是产品消费者的尖叫。米兔，一种再普通不过的玩偶，几个月卖出去几十万个。是消费者在尖叫吗？不是，是同行在尖叫。 雷军这帮年轻的老男人，非常熟悉自己的顾客及其生活方式，他们一心一意想为这些顾客做贡献，帮助这些快乐的单身汉，去维护好各自的恋爱关系，获得美满的恋爱体验。今后，随着这些顾客“寿命周期”的展开，还有许许多多做不完的生意，包括婚姻、家庭以及生老病死。米兔，说白了就是女孩子的代言人，让这些小男生向米兔学习，在何种情况下应该如何向小女生说好话、办实事、献殷勤。不要没事找事，也不要当说不说。 本丛书除了第一册《营销的本质》（包政）、第二册《大量销售方式》（张林先）和第三册《深度分销方式》（王霆、张文锋）和第四册《社区商务方式：传统企业互联网转型案例》（张林先、张兴旺）之外，着重安排了三分册，来介绍社区商务方式，这就是第五册《社区商务方式：B2B企业案例》（李序蒙），第六册《社区商务方式：小米全景案例》（张兴旺），第七册《社区商务方式：丰田全景案例》（郭威）。 细心的读者会很快明白，本丛书安排的良苦用心，即不了解商务活动方式的演变历史，就不会明白社区商务方式的必然性，也就不会下决心去摆脱过去，迎接未来的挑战。 社区商务的组织与管理 值得一提的是，本丛书是一套有关企业生意的“商务理论”，而不是中国自古以来人们习以为常的那种“生意经”。因此，本丛书的出版并不意味着我们的研究已经结束，相反，我们的研究才刚刚开始，希望读者给予更多的支持与关注。我们将进一步把企业商务活动方式背后的支撑系统，即组织与管理描述出来，进一步放在本丛书的系列延伸上，包括及时跟进现实企业的实践，总结提炼它们在商务活动方式上的经验乃至教训，进一步充实和打磨本丛书。 在国外有这样的事情，很能说明社区商务方式的组织与管理特点。话说，你想举办一个婚礼，不需要委托婚庆公司，只需要你自己策划一下，构思一个行动方案，以确定办成一个什么风格或什么规模的婚庆。然后，按照这个构思方案，到互联网上去寻找合适的专业公司、工作室或夫妻老婆店。这类专业性公司分工很精细，包括专门提供服装的、鲜花的、桌椅的、摄影的、摄像的、背景音乐的、冷热饮料的、布置场景的、主持婚礼仪式的，等等。由此形成最终的行动方案，并让各专业性公司以契约的方式做出响应和承诺。届时，一场称心如意的婚礼一定会如期展开，或热热闹闹，或喜气洋洋。 可以设想，今后的公司应该是轻资产的，只需要保留核心团队，这就是策划和社区运作团队。通过策划团队明确做什么事情，或者说，选择正确的事情去做；然后进行系统的构思和策划，形成整体设想；之后交给社区运作团队，把事情做正确。运作团队联系着一个个专业化的公司、工作室或夫妻老婆店，知道如何把整体设想分拆成一项项任务分包出去。现在的人把这称为“任务外包”或“流程外包”。这个运作团队在长期维护社区关系的过程中，非常清楚谁能承接什么任务。最后就是负责运营，直至把事情做正确，并产生预期的成果或状态。互联网在这中间起什么作用呢？那就是构建底层的大数据库或经验数据库，确保策划团队选择正确的事情去做，确保运作团队把事情做正确。 可以设想，这是一件多么令人兴奋的事情，对老板而言，不需要用金字塔式的层级组织，以及人数众多的管理者阶层，去驱使成千上万名员工朝着一个方向行动，更不需要像华为那样，既设干部管理部门，以防止干部懈怠；又设人力资源管理部门，去督促每个人的工作。据说那里的人力资源管理委员会有4个层级，从集团一直到部门科室，所谓“支部建到连队”。 对员工而言，可以摆脱绩效考核的纠结；也不需要年复一年、日复一日，赶着上班去打卡，恭候上司的指导和命令。只需要专心致志去发展自己的长处，努力在供求一体化的社区中发挥自己的长处，获取个人价值的最大化。 也许大家真的要去看一看NASA，互联网时代的组织及其运营，是可以虚拟化的，可以虚拟化为一个社区，一个供求者一体化的社区。就像我们祖辈所生活过的那个农耕时代，乡里乡亲在一起，构成一个供求一体化的社区，彼此互为供求者，守望相助，相互信任，相互依存。在专业化的基础上，充分发挥各自的长处及其主动性和创造性，谋取个人价值的最大化。 社会学家滕尼斯认为，守望相助的农业社会瓦解之后，城市社会需要重建社区。在农业社会，人与人之间的关系是“守望相助”的共同体关系，而在城市社会，这个关系不再存在，彼此没有共同的情感、没有互相关怀、没有共享价值。但人们内心依然渴望城市社会生活中还能够享受“共同情感、共同价值”的共同体生活。 可以说，互联网思维就是社区思维，互联网时代正遵循着自然规律向着人与人之间构成的社区回归。 包政 2015年1月23日 ◆ 前言 ◆ 《营销的本质》研习和小米案例研究之路 2012年7月，我拿到了包政先生在中国人民大学EMBA课上“营销管理”的讲义课件和四天的课程录像。和所有的包政粉丝一样，十多年来，只要有可能，我就会将包政先生讲课或者演讲的资料搜集起来。后来才知道，这个课程是他《营销的本质》一书的核心内容。书的初稿内容，他早已经写了出来，一直在人大、清华的课上试讲和反复地改进。 我如获至宝，像武侠小说里突然得到了一个武功秘籍那样，开始了研习之旅。每一次看录像之前，总是先大睡一觉，而且不进食，以保持非常清醒的头脑和饥饿状态。 但几乎是每一次，不超过半个小时，我便会发现自己无法再进行下去。半个小时后，我若再继续下去，便会感觉非常困难，有时会累得睡去。《营销的本质》的内容，大大颠覆了我过去十年来从事《销售与市场》杂志编辑时对于营销的认知。讲营销，为什么要从亚当·斯密的分工理论讲起？对此我非常纳闷。 我开始改用最笨的方法，对着录像，把包老师讲的每一个字，在电脑上敲打出来，边敲打边学习。这样断断续续了三个月后，我将整个课程内容整理出来20多万字，存到手机上，反复阅读。 直到今天，我才明白为什么当初学习起来那么困难，因为《营销的本质》讲述的是一套思维，不是具体打打杀杀的做法。它是一套“内功心法”，虽然包政老师试图用很多案例来讲述他的理论思考，但因为我的“功力太浅”，始终处于一种困难状态之中。好在这套上乘的“武功秘籍”不因我的“内功太浅”而不宜修炼。 半年后，我误打误撞做了秀域美容连锁—平生第一个咨询项目，效果非常好。几个合伙人很惊讶，我也很兴奋，因为走进企业，发现看到的东西完全不一样了。不觉间，“内功”精进了一大截。我感觉很奇怪，难道我也和《天龙八部》里的段誉那样，机缘巧合，偶得了上乘的武功心法宝典？ 受此鼓励，我几乎把所有碎片化的时间都用在听这一课程录音和阅读上，有时特意不开车，在上下班的路上反复研修，不断思考、揣摩。 到2013年上半年，小米的崛起引起了全国企业的关注。我断续阅读了一些关于小米的资料和报道，发现小米成功背后的一些做法，和包政老师课程里讲述的理论内容相吻合。小米不正是靠社区的实践成功的吗（2007年年底，包政老师在《销售与市场》杂志举办的年度营销盛典上，第一次提出建立社区的概念，当时没弄明白讲的是何用意）？于是我开始做小米的案例研究。 2013年7月的一个晚上，我兴冲冲地带着初步研究的小米案例去见包政老师。他听完我的报告，没有做过多的点评，告诉我小米的案例研究需要重新做，要清空头脑中的理论认知，不是要带着理论去找事实，去验证理论的正确；要回到一线，去寻找事实，忘记头脑中所有的理论，只需要去寻找事实，不带理论偏见地把事实找出来、罗列出来。然后再来分析事实是否和理论有相吻合的地方。如果不是，要先遵从于实践。 现在想来，那是一个非常重要的晚上，包政老师就那样轻轻一点，让我明白了，上乘功夫的修炼方法原来是如此明了和简单。 此后的几个月，我便从头开始，将小米从创办那一天起，做了哪些事，全部按照时间的顺序找来。所幸的是，小米的论坛和MIUI论坛几乎记录了小米从创办那一天起的大部分事情。铺天盖地的媒体报道、雷军的演讲，我也一一搜集出来，按照事情发生的先后顺序进行排列。这样阅读了大约有百万字，查看了大约几千张图片。 当把这些资料按照时间轴的顺序罗列和复盘出来，从这些事实里，我看到了不一样脉动的规律。到2013年10月底，我将这些主要事实向包政老师再一次做了汇报。这一次他非常兴奋，给了很深入的点评。我们发现小米真的走进了一个不一样的商业世界，小米的实践为包政老师关于供求分离之后，供应者和需求者应当一体化的理论提供了案例。 那时本书和此后训练营课程的内容架构雏形便就此形成。 之后，我一直专注于小米成长的发展，不断将小米新的实践补充上来。2014年举办了近20场训练营，超过50场的巡回演讲，这中间，我不断地和包老师讨论小米的若干事实。 从2013年年底包政老师在训练营开讲《营销的本质》，再加上正确地研究小米的案例方法，一年下来，我发现内力不断精进。2014年，忽然有一天便开悟了，对于《营销的本质》所讲内容有了整体的美感，原来包政老师发现了企业经营方式进化的一般性规律，企业的经营方式也是有生命的，这和生物界的进化规律一样，从简单到复杂，从低级到高级。从大量销售方式到深度分销方式再到社区商务方式，这些方式通过市场协调（看不见的手）和管理协调（看得见的手），不断进化，这背后最为底层的动力是供求分离之后供求必须一体化的矛盾。企业必须适应变化的环境，改进自己的经营方式，否则即便是曾经强大的“恐龙企业”也一样会被淘汰。 这期间，我对这一时代的环境正在发生着怎样的变化，也有了更深入的理解。 除了在消费环境中，供应远大于需求，产能过剩这一事实，企业间还面临着激烈的竞争，利润下降，但所有的企业依然沿着工业时代规模化思维、量产量销的路子在走，以打败竞争对手来获得自身的存在价值。更为重要的是，技术驱动着时代变迁，互联网和智能手机的出现，将和当年蒸汽机的出现驱动世界走向工业时代一样，使我们从工业时代的商业世界走向移动互联网时代的新商业世界。这两年智能手机的极大普及，使得手机成为人类的类似肝、脾等器官一样的东西，离开它便让人感觉到不舒服。由此，我们将进入一个不一样的时代，我们的生活方式、工作方式、经营方式都将会有很大的不同。没有人再否认移动互联网时代的到来对我们的影响之大，未来再也没有传统企业和互联网企业之分，所有的企业都将是互联网企业。我们必须用移动互联网时代的理论和思维来指导工作，而不再用旧的工业时代的商业逻辑和思维来指导工作。 不约而同，转型的焦虑成为传统企业共同面临的问题。 研习到2014年年底，我发现《营销的本质》竟然还是传统企业互联网转型的一本思维秘籍。内力的不断提升，使得此时的我可以部分驾驭这一思维了！ 2015年春节前夕，包政老师发来几年前中国人民大学对于他的导师徐昶教授的一段访谈文字。 2015年春节，包政老师发来他写的丛书后记—《谨以此丛书献给我们的导师徐昶教授》。其中记载2014年10月，徐昶教授去世，当时包政老师正在美国。朴实、无华的文字里，我除了读到他对徐昶教授的哀思，还找到了他传授研习《营销的本质》正确方法的来源。 徐昶教授是真正懂得“理论联系实际”的大师，他带出来一批优秀的弟子。徐昶教授有生之年，“一直确信依据本土实践建立起来的理论体系，可使人懂得如何去思考一个企业及其管理问题，以及如何把握事情的本质,把握事情背后的真相”。“从实践到理论，再从理论到实践”，便是他发现根植中国本土企业理论的瑰宝级方法。 包政老师正是据此，十年磨一剑，写就了《营销的本质》一书。 原来，我研习的不是《营销的本质》，而是中间流淌的精神和使命！ 张兴旺 2015年1月