绿色工厂

安德里亚·潘帕内利、尼尔·特里维迪、波林·芳得著的《绿色工厂(创建精益与可持续制造)/标杆精益系列图书》将精益思想用于工厂的绿色价值流，将精益和绿色有机结合，阐述了“精益绿色商业模式”，浓缩了“地球、人和利润”的核心价值，展示了其在生产单元、工厂和延伸产品领域的应用，讲解了如何在相关领域开展持续改善活动。书中提供了极为实用的实施指导材料，介绍了精益和绿色商业模式的5大原则、相关的20个问题和答案，并给出了绿色精益的10个结论。
本书从理论到实践、从案例到总结，将给企业管理者、精益从业人员带来实实在在的收获。

译者序
序言一
序言二
前言：新的思考方式
第一章 精益和绿色商业模式概览
模式后的概念
运营管理的“输入”
精益生产的影响力
精益企业的四个维度
可持续发展和“绿色”思维
概念间的互联：运营、精益、绿色和可持续性
精益思想和绿色思维如何结合产生一个概念性的商业模型
第二章 精益、绿色商业模式和运营实施
精益和绿色商业模式
理解精益和绿色商业模式的改善活动
生产单元的精益和绿色商业模式
姐妹生产单元中的精益和绿色商业模式活动
价值流中的精益和绿色商业模式
逆向测试：在一个有不同制造环境的生产单元应用精益和绿色商业模式
精益和绿色商业模式节约物质和能量的方法
第三章 实施精益和绿色商业模式战略
实施中的重要心得
精益和绿色商业模式的定位
确认精益和绿色商业模式的主要特点：识别成功的前提条件
精益和绿色商业模式的20个问题及答案
第四章 结论
第五章 本书研究背后安德里亚的真实生活故事
术语
参考文献
作者简介

遇到问题时，思维若停滞不前，就不能将之解决。    现实生活中，面对同一个问题，你有多少次试图用不同的思维方式、从不同的角度去理解呢？    系统思考是探讨在事物被当作系统后，如何在一个整体中互相影响的过程。就一个文化体而言，我们无法孤立地理解这个时代的许多问题。这些就是系统问题，从本质上而言，它们是紧密相连但又自成一体的。从这个层面上讲，系统思考意味着综合各种因素，强调的是整体而非局部。尽管经典科学主张复杂系统的行为可以从局部的特性上得到最佳的分析，但系统思考对调了等式的两边，认为局部的特性并不是本质上的，它们仅在更大整体的情境下才能得到理解。    卡普拉（1996年）认为，意识到事物在本质上是紧密相连却又自成一体这一点会重塑人类和整个生命网的纽带。生命系统体现了组织相同的基本原则。它们在组织上是封闭的网络，但对于能量和资源的流入是开放的。它们的结构由机构变化的历史决定，而且它们由于认知维度根植于生命过程而呈现智能化。用商业术语来说，想法和概念的交替一直都在发生，即使它们不是有意为之。    根植于系统思考的可持续性发展，是全球框架下讨论发展的基础，这意味着持续满足人类的需求是发展的终极目标（世界环境与发展委员会，1987年）。当将这一想法应用于商业领域时，企业的可持续性就意味着满足企业直接和间接的利益相关方（如股东、员工、客户、压力集团和社区等等）的需求，同时又不削弱满足未来利益相关方需求的能力。为了实现这一目标，企业必须维持并扩大他们在经济、社会和环境上的资本基础，同时在政治领域也应积极地对可持续性做贡献。根据这一定义，企业可持续性主要涉及三个方面（经济、生态和社会）的融合，形成一个三重底线。    从这个意义上讲，人类的福利和通往可持续发展的进程极其依赖地球生态系统的改善以实现对其保护和可持续使用。但是，虽然人类对生态系统所提供的服务，如食物和干净水的需求在不断增加，人类的行为却在不断削减许多生态系统满足这些需求的能力。完善的政策和管理干预通常可以抑制生态系统的恶化，提高其对人类福利的贡献能力，但是何时以及怎样干预需要对相关系统的特点进行全面而深刻的了解，包含生态或者环境方面、相关的社会系统方面、商业或者经济方面等等。    如果我们试图在制造业的商业运营中理解这种可持续原则会如何呢？自20世纪80年代起，就产生了很多有关“如何打造”高效率且高成效的制造业企业的模型。其中之一就是一种新的、后批量生产的制造模型，精益生产近期也常被称作精益思想。精益方法源于20世纪70年代美国对新兴的日本组装线的恐慌。当时，后者与西方世界的同行相比占据明显的优势。这种恐慌推动了全球汽车行业的标杆分析研究，旨在调查日本优势产生的原因。《改变世界的机器》（沃麦克等人，1990年）这本书报告了这个研究成果。后续书籍《精益思想》（沃麦克和琼斯，1996年）提出了精益的五个基本原则，从质量、交货期、成本等方面讲述如何建立一个更有效的制造企业。近25年，许多企业在追求完美的路上，都尝试在客户需求的拉动下，从客户角度判断什么是价值，并创造附加值产品或服务流来建立自身的商业模式。爱因斯坦也曾说：“学于昨日，活于今日，冀于明日。最重要的是永不停止思考。”我们生活的时代充斥着各种事物与思维频繁而紧密的碰撞，全球趋向融合和交织（伯克，2006年）。本书认识到对于一个制造企业，有多种方式可以实现可持续发展，意欲融合两种不同的思维方式：精益思想和绿色思维。    众所周知，一堵墙或者组织机构无法阻止思想的流入，但这并不意味着思想可以自由流入。精益和绿色思维植根于不同的方法中，有着不同的含义，在商业环境中占据不同的空间。本书认识到这两种思维方式，基于多种视角解读它们的特点、界限和语言，并汲取两者各自重要的特性创造出一种独特的融合方式。两种不同的思维方式碰撞产生的精彩火花就是Ｋａｉｚｅｎ。这是一个日语单词，意思是“改善”，或者“趋向更好”。改善指的是一种致力于持续改善流程的哲学观念或者实施。当应用到商业环境中的工作场合，其指的是持续改善各种功能的活动，需要公司全员参与，从首席执行官到组装线上的工人。    因此，本书的主旨即构建一个新的模式———精益和绿色商业模式（Ｌ＆ＧＢＭ），将绿色因素，可持续中的环境层面，添加到纯精益概念中，以塑造一种新的思维模式，均衡可持续的三种维度（人、利润和地球），并针对已经运用精益的制造业，利用改善来处理和改善物质和能量的流入。这个模式有以下三个特点：    １）运用精益思想处理制造业的环境问题，以将环境可持续发展的两大前提（减少影响和资源产率）和工作方法融合。    ２）运用Ｋａｉｚｅｎ处理和改善制造业生产单元和价值流中的环境物质和能量流动。    ３）在改善运营可持续性方面，借助优化支持流性能，即生产单元和价值流生产系统的物质和能量流动（一切进出的事物）。    爱因斯坦曾说，“用彼时的思维处理彼时的问题，只会无疾而终。”    本书构建了一个新的框架，一种新的模式，能解读制造业中的环境语言、环境性能改善及物质和能量流动改善的真实意图。换句话说，用另一种方式从制造业的视角看待环境问题，基于环境原则理解现有的制造业实施和工具并进行改编，以打造可持续的商业发展道路。精益和绿色商业模式旨在通过精益思想解读制造业中的环境语言。    在描述精益和绿色商业模式的发展中，本书也阐述了全球合作背景下实行一种新的框架的旅程。    因此，这是一个在ＧＫＮ公司产生并实行精益和绿色商业模式的故事。ＧＫＮ是一家知名的英国跨国公司，运营机构遍布全球３０多个国家，有１４０多家工厂、５００００多名员工。１７５９年，ＧＫＮ在英国南威尔士成立，是最早引入工业现代化的公司之一。如今，２５０多年之后，它成长为一家为汽车、粉末冶金、航空和交通领域提供特殊的系统和结构的英国跨国工程企业。    ＧＫＮ是汽车和航空行业主要的一级供应商，在精益和环境领域有着坚实的基础和成熟的政策。在故事发生的巴西驱动器工厂，环境改善项目源于２０００年，在随后的十年间诞生了８３个环境研究和发展的项目，回收率提升至９９％，更重要的是发现了减少商业对环境影响的机会。    ２００４年，精益被引入ＧＫＮ的汽车部，旨在提高其在市场中的竞争力，早期重要的里程碑之一就是高层领导对现场持续改善领袖培训项目的支持。一系列的工作坊将大有潜力的制造业领袖聚集在一起，几年之内将其培养成专家。之后这些领袖回到了自己的公司，成为当地工厂的精益代理人，督促精益在生产过程中的实施。该结构成为ＧＫＮ实施精益的基石。    本书探讨了ＧＫＮ未来将如何通过把Ｌ＆ＧＢＮ模式运用到生产中，即融合精益和可持续概念（精益和绿色），从而成为一个可持续的制造商。精益和绿色商业模式用精益思想的方式来解决环境问题，致力于改善生产支持流（水、能源、物料、工业废水、化学物质和废物），终极目标是通过减少成本和关键的环境影响优化整体的进程。为了打造精益和绿色商业模式实施的基础，本书探讨了运营管理的基本组成模块，即精益思想、可持续性和绿色概念。本书提出了新模式的机构和动态，讲述和分析了该模式在一家跨国工程企业运用的过程及结果。    催生精益和绿色的商业挑战    在经典的精益实施中，激发该系统的方法之一是通过一张识别出关键浪费和流动阻碍的价值流程图。团队寻求各种方法以消除传统的七大浪费、改善产品的价值流。一旦完成这个循环，整个工厂即可推广这一模式，通过实施持续改善的系统就会在原来的价值流中积累微小的改善。坚持改善并建立方法将双向检查实施的不同因素。    一旦系统成熟，“下一步”的问题就自然而生，或者也许团队无法识别解决效率问题的进一步机会。由于固守七大浪费，他们可能受限于自己的思维模式，无法在更广的语境下理解它们，并包含物质和能量的流入和浪费。绿色思维的引入将产生一种全新的效率模式。举一个简单的例子，我们曾参观过一个工厂，他们自以为已经在“实施精益”，我们却发现他们的机器在无产品的情况下仍然在正常运作，建议他们采取措施，在该情况下关闭机器，及时节约了很多成本。    精益有很多切入点，但其中一个负面的切入点是它经常和降低成本（错误地）联系起来。我们曾参观一个工厂，由于过去精益被用来削减成本，企业的员工对此有很大的敌意。然而，当我们向他们介绍“绿色”思维后，他们立刻产生了很大的动力，相继发现了很多环境保护措施。他们感觉是在为环境，而非为公司在做一些有意义的事情（诸多原因导致他们不愿为公司做这种有意义的事）。同时运用精益和“绿色”将成为精益新的切入点。    在运用精益的成熟期经常出现的问题之一就是如何保持新想法产生和积极参与的动力。其中一个方法就是引入新的环境参数，并制定新的激励政策。    制造业一直承受着降低成本的压力。尽管精益能提供性能上的阶段性改变，但它现在却在制造业中很常见。问题是怎样可以让其产品与众不同呢？企业申请绿色认证不仅可以降低成本，也可以提高其公众形象。    驱动开展精益思想和“绿色”思考的一个原因就是企业违反环境法则，主要是由工厂和设备的毁坏、过多废弃物或者处理不当引起的。尽管许多问题可以通过直接干预和定点修复得以解决，但如果引入精益思想，则可以借助一种更全面、更系统的方法来解决问题。    在我们工作的大型机构中，与其他制造业很相似，生产和其他职能部门有很明显的界限。生产，由于其规模和责任度，一般处于主导的地位，也是新的思维方式率先运用的地方。传统的精益一般是在这些职能间的界限内讨论，而通常环境上的改善一般是为了遵从法规，而不是为了提升效率，因此并不能将其纳入精益里面。    尽管精益对于非生产职能部门有专门的训练，但却主要集中在办公室，且大部分不包含环境、健康和安全部门（ＥＨＳ）。虽然管理者也曾试图针对该部门人员进行培训，但却从未付诸实施。结果，ＥＨＳ部门的经理们由于缺乏精益系统运作的知识而导致处在实地改变过程的边缘地位。他们努力参与工厂改善的循环，进行改变，并用法规来增加需进行环境改变的压力。引入精益和绿色打破了这些组织边界，使工厂开始认真考虑环境问题。    当考虑环境实施的背景时，就会发现许多问题和挑战。    在ＧＫＮ，有许多方面显示出环境思考还未充分融入商业运作中。虽然环境实施已包含到商业卓越运营的评估标准中，但它还只是处在运营核心的极边缘地方，被当作法律上的必须，而非商业上的优势。工厂的改变和改善的核心在于通过传统和精益思想来产生运营上的节约和改善效率所带来的改变。环境实施对商业的直接益处还未被充分理解，因此并未完全融合到组织和运营中。    就人和组织而言，其角色经常处于空缺的状态，或者是和其他角色结合在一起，以至于不能形成环境角色所需的专长或者一致性。这就导致了物理上和知识上的空缺，在环境实施方面整体竞争力不足。因此，环境实施大部分是由法规而不是公司战略推动的。    如果想在环境实施方面取得成效，公司必须认识到其对公司运营是切实有益的。它不仅仅必须成为公司战略的一部分，还必须被有效运用和核查以满足系统的效率。实施这种商业模式就必须认识到所需的技术和能力，并认可其是公司改变、改善的另一种形式。正如其他改变形式一样，实施需要更多的员工参与，即一种典型的对角线切片方法，通过公司组织覆盖各个职能部门和管理部门的人员。这样将识别出整个企业需要解决的问题和麻烦。    本书试图解决如下问题：    １）绿色思维可以适用于实施精益思想的工厂吗？    ２）运用这种方法对公司是有益的吗？    ３）有显著的改善结果吗？    这本《绿色工厂》证明了我们必须把工厂系统当作一个整体，这样才可以有效地实施绿色思维。如果工厂只是部分实施“绿色”，即仅在某个生产单元或者部门运用，将自然产生一个悖论：在一个价值流中的不同生产单元或部门，某些生产单元将可能随着时间的流逝重归原点。    绿色的实施必须在整个工厂内实行，因为许多物质和能量的流动并不是由机器衡量的，所以必须从一个整体水平分割到价值流或生产单元中才获得有意义的数据。