隐形冠军

中小企业是中国制造业的主体，面对新时期转型过程中的重重矛盾，企业的转型之路在何方？生产技术瓶颈、劳动力成本的上升、能源利用和环境的矛盾、海外贸易壁垒等问题，需要企业家逐一应对和解决。未来中小企业的发展需要融入世界经济共同体，并在全球市场占据主导性的市场份额。
每个人都知道“德国制造”代表着世界制造标准的巅峰。殊不知其背后的中坚力量是大量的“隐形冠军”企业：这些企业林立在德国的城市和乡间，它们在行业内享有盛誉，但不为普通的消费者所知；在所处的行业处于世界领先地位；生存时间都在30年以上，有的甚至已有上百年历史；在一个狭窄的市场内精耕细作，直到成就全球行业内的“独尊地位”（Only-OneCompany）。
隐形冠军企业扩张得很慢但发展稳健，讲究价值驱动而非盲目扩张。隐形冠军企业多数是家族企业，企业主追求“鬼之艺，匠之气”的精神并代代传承，它们是世界一流企业群体中富有个性的一个集合。
本书是“隐形冠军”之父——赫尔曼·西蒙教授几十年研究的精髓，书中诠释了“德国制造”成功的秘密：企业以夺得全球市场领导地位为发展目标、密切贴近客户、保持对研发和创新的高投入、坚持以质量为主要的竞争优势、激励员工并建立精益的组织，实现最有效的领导？继德国中小企业的成功之后，中国的中小企业能否产生更多的“隐形冠军”，将决定着中国制造业的全球化梦想能否实现。

赫尔曼·西蒙教授（Hermann Simon）
是德国著名的管理学思想家，“隐形冠军”之父，是颇负盛名的世界级管理大师。现任西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher&Partners）创始人和董事长。
在全职从事企业管理咨询工作之前，西蒙教授是美因茨大学（1989～1995）和比勒费尔德大学（1979～1989）的企业管理和市场营销学教授，同时他也曾在世界著名学府任访问学者（哈佛商学院、斯坦福大学、伦敦商学院、法国INSEAD商学院、日本庆应义塾大学、麻省理工学院等）。
西蒙教授曾任和现任多家权威期刊编委会成员，包括《国际市场营销研究杂志》、《管理科学》、《市场营销研究和应用》、《市场营销决策》、《欧洲管理杂志》以及若干德语刊物。他自1998年起定期为德国商业月刊《经理人》杂志撰写专栏。
作为多家基金会和公司的董事会成员，西蒙教授在公司管理方面具有丰富的经验。他在1984～1986年任欧洲市场科学研究院（EMAC）院长。
西蒙教授出生于德国，在波恩大学和科隆大学学习经济学和企业管理学，在波恩大学获硕士（1973）和博士（1976）学位，并为斯洛文尼亚BledIECD商学院荣誉博士。

概述
第1章世界经济共同体：未来的世界∥1
全球化作为增长动力∥3
在未来世界经济共同体里，谁起主导作用∥4
世界经济共同体的经济增长∥6
世界经济体的人口发展动态∥9
在未来世界经济共同体的成功∥11
什么是出口能力∥14
隐形冠军∥15
为什么在德国有这么多的隐形冠军∥17
历史上的小国邦联∥18
传统的技能∥18
出色的创新力∥19
强大的生产基地∥20
激烈的竞争∥23
德国制造∥23
产业集群∥23
企业集群∥23
分散的区域分布∥24
双轨制的职业培训∥24
地缘政治中心的地位∥25
国际精神∥25
去全球化的风险∥26
世界不是平的∥28
本章总结∥30
注释∥32
第2章隐形冠军：它们是谁∥35
有关隐形冠军结构的数据∥38
它们是谁？一个选择∥41
隐藏的面纱∥48
隐形冠军取得了怎样的成功∥52
向隐形冠军学习∥54
本书新版的目标∥55
本章总结∥57
注释∥59
第3章持续增长∥61
从定义目标开始∥63
从隐形冠军到大冠军∥66
高速增长的中间群体∥68
成长的小矮人∥73
增长不是万用灵药∥75
雇员人数和营业额增长比较∥77
增长动力∥78
本章总结∥81
注释∥82
第4章领导市场∥83
什么是市场领导∥85
目标和联络∥86
市场定义和市场份额∥93
市场占有率和收益率∥96
本章总结∥100
注释∥101
第5章专注重点∥103
狭小的市场∥105
多维的市场定义∥107
我们是专家∥109
专注于一个价值链环节∥111
归核化∥112
进占空余的利基市场∥114
超级利基市场供货商和市场的占领者∥114
无论如何∥119
本章总结∥122
注释∥124
第6章深度创造独特性∥125
服务的深度∥127
价值深度∥129
加工深度和外包∥129
制造自己的机器设备∥133
原材料加工深度∥136
深入到研发中去∥136
深度与竞争力∥137
战略性的评价∥138
战略联盟∥140
本章总结∥143
注释∥144

第7章全球营销∥145
全球化：第二个支柱∥147
全球表现：状态和过程∥149
全球化作为一个增长动力∥153
营业份额的区域转移∥155
个别市场的战略意义∥156
全球化和风险∥159
互联网和全球营销∥159
价值全球化∥161
全球化的实现∥164
本章总结∥167
注释∥169
第8章贴近客户∥171
紧密的客户关系∥173
客户的要求∥177
对客户的依赖和风险因素∥178
如何实现贴近客户∥184
通过分散责任实现贴近客户∥184
通过行为准则实现贴近客户∥187
与客户进行多方面的互动∥188
以顶级客户为导向∥189
本章总结∥190
注释∥192
第9章提供最优质的产品与服务∥193
产品∥195
服务∥197
系统整合∥202
品牌∥207
价格∥211
本章总结∥218
注释∥220
第10章持久的创新∥221
什么是创新∥223
创新机器仍在开动∥228
研发强度∥228
专利∥230
新的产品∥235
创新的推动力∥240
创新的产生∥242
持续改进与突破创新∥247
创新的领导和组织∥248
高层管理者的角色∥248
人员重于预算∥250
被广泛接受的战略∥251
与其他职能部门合作∥252
与客户共同发展∥253
研发的速度∥255
本章总结∥256
注释∥258
第11章加强竞争优势∥261
市场结构和竞争状态∥263
竞争优势∥267
竞争优势共性∥267
竞争优势矩阵∥270
竞争优势持久力∥273
“亮剑”竞争优势∥275
名称即通称∥278
奖状和荣誉∥279
竞争力和成本∥281
竞争中的健身“陪练”∥284
本章总结∥288
注释∥290
第12章稳健的融资∥291
盈利能力∥293
自有资本∥294
战略性财力∥297
未来的融资∥298
本章总结∥301
注释∥302
第13章精简机构∥305
功能型组织∥307
多面手∥308
事业部制组织∥310
组织的动态性∥312
提前分散权力∥315
流程管理∥316
本章总结∥321
注释∥322
第14章激发员工∥323
员工和就业∥325
企业文化∥329
员工缺勤率∥331
员工离职率∥332
活比人多∥335
高绩效的企业文化∥337
乡下的公司∥338
深造和培训∥342
招募员工∥345
本章总结∥349
注释∥351
第15章有效管理∥353
企业家∥355
命运共同体∥355
专心致志∥357
勇敢无畏∥358
持之以恒∥358
激励员工∥359
第二代企业家∥359
管理风格∥361
管理架构∥364
企业家的教育∥365
内部提拔还是外部招贤∥365
管理的持续性∥368
年少当家∥371
女性管理者∥373
管理层国际化∥377
领导者接班人∥381
本章总结∥386
注释∥388
后记打造中国的“隐形冠军”企业∥390

概 述在此简要概述隐形冠军的最重要的理论： 1.未来世界经济对于那些并不局限于本国市场，而是在全球市场运营的公司来说，是一个巨大的增长动力。 2.到2030年，世界经济将呈现三足鼎立，美国、欧盟和中国形成第一集团。其他地区和国家的经济总量相对来说要小得多。 3.到2050年，非洲人口将会翻倍，并在世界经济中起到日益重要的作用，但是到底是正作用还是负作用还不得而知。 4.德语区的企业对未来的全球竞争准备得最充分。它们当中有比世界其他地方更多的隐形冠军，这些隐形冠军是向未来世界经济共同体进军的先锋。 5.这些隐形冠军虽然几乎不为人所知，但无论是那些老牌的隐形冠军，还是最近大量涌现的隐形冠军新锐都无不依靠其一流的业绩在世界市场占据显著的地位。 6.这些公司最富有野心的目标就是面向成长和获取市场领导者地位。 7.持续增长被证明比爆发式的间歇增长更加具备稳定性。 8.市场领导地位对隐形冠军来说不仅仅意味着最大的市场份额。它们想要的还有通过设定行业标准和企业标杆来实现对客户、竞争对手以及市场趋势的领导。 9.只有通过业务的聚焦和深耕才能成为世界一流企业。隐形冠军集中关注一个狭窄的细分市场，并通过深入研发获得其独特的产品。它们坚信，产品的独特性只能由企业内部产生，不能通过外包从市场上获得。 10.业务聚焦会使市场规模有限，而全球化则可以实现规模效益。因此，聚焦和全球化是隐形冠军不可或缺的两大支柱战略。 11.在全球化过程中，隐形冠军倾向于自身生产。它们的营销不通过第三方代理，而是通过自己的子公司在全球市场进行，并以此与客户建立直接联系。 12.隐形冠军保持与客户的亲密关系。它们贴近客户的程度比大企业高出5倍，甚至它们的高层管理者都贴近业务和客户。 13.隐形冠军对研发的投入是一般工业企业的两倍多。平均每个员工的专利数量相当于大公司的5倍。也就是说它们的每项专利的成本相当于后者的1/5。技术和客户需求对驱动创新起着同等重要的作用。 14.隐形冠军把它们的竞争优势完全发挥到市场上。这种优势往往是多项的组合。而产品质量则永远居于首位。近年来，它们已经在咨询和系统集成方面建立了新的、难以模仿的竞争优势，从而使得新的竞争者进入市场的门槛提高了。 15.隐形冠军的利润非常高。多年来，它们的销售回报率保持在德国普通企业的两倍以上；它们也有着较高的自有资本率；它们在融资方面行为保守，依靠自筹资金。 16.典型的隐形冠军是为单一市场提供单一产出并拥有一个简单组织架构的企业。如果企业经营或者服务的市场比较复杂，它们就提早进行组织形式的分化和去中心化。这样可以确保即使在复杂环境下它们依然能够贴近客户。 17.隐形冠军是高绩效的组织。它们力图使每个员工都有超出其平均水平的工作职责。它们大量投入于员工培训，以提升员工素质。员工的离职率及缺勤率非常低。但在招聘时它们面临很大挑战。 18.隐形冠军企业领导人的特征是对领导者和企业使命具有高度认同感，也具有实现目标的决心、勇气、毅力和能力以及激励和鼓舞他人的魅力。领导人的任期平均达20年，是大公司的3倍。领导人尚在年轻的时候就到达了公司权力的顶端。女性领导人在隐形冠军企业扮演着重要角色。管理的国际化尚处于起步阶段，也将是隐形冠军未来全球化进程中所要面临的主要挑战之一。 19.隐形冠军也许能够作为全球中等企业的战略榜样，特别是在新兴市场。这些国家至少应该给予隐形冠军企业与大企业同样的关注。 隐形冠军行驶在自己的发展轨道上，并不受不同时期各种管理方式的干扰。它们取得的优势无论在过去还是在今天都在世界各地得到了证明。如果它们仍然能够坚守原则，它们就会朝着世界经济共同体—未来的全球化市场蓬勃发展。它们能够持续成功并没有秘诀，只是它们比其他人更加一贯地坚持大家都知晓的常识。就这么简单，却又如此艰难！