全面预算之美

本书作者史永翔，曾帮助数千家企业实施预算管理，本书收集了他20多年辅导企业的案例和实操。
史永翔著的《全面预算之美(连通战略和经营的利器)/YTT利润管理实践》共分为7章：靠前章从企业为什么要做预算开始，揭示了企业老板是如何看预算的，以及财务的预算价值和各个部门的预算参与情况，说明了预算到底是什么；第2章通过一家制造类企业的案例实践，阐述了如何通过绩效来保证预算的实施；第3章讲述老板和财务总监应该如何配合做预算；第4章通过一家贸易型公司的实践，告诉读者要学会用组织来推动预算的执行；第5章从一家集团公司的层面，讲述如何用预算打通战略到经营；第6章是预算落地表格，对全面预算管理实战表格进行分解阐述；第7章讲述如何做好企业的全面预算管理。
本书含有丰富的案例和实操，浓缩了数千家企业实施预算管理的经验，可帮助决策者提升四个阶段的管理成效，为利润持续增长保驾护航。

史永翔，有名利润管理专家，利润学之父，北京大学汇丰商学院访问教授、靠前经理人联合会（IMU）中国区专家委员会主任、中国经济体制改革研究会特约研究员。拥有20年外资跨国工作经验，担任过财务总监、市场总监、总裁等职务，有将濒临倒闭的企业起死回生，将普通企业推进上市并成为沪深二市靠前高股的辅导经历。
1998年创办很好效益管理顾问有限公司，致力于为企业管理者提供有效的管理指导，成果显著。
现受聘于北京大学、清华大学、中山大学、上海交大等多所知名院校EMBA总裁班，讲授《总经理财务管理》、《企业战略经营》、《企业竞争策略》等课程。
曾出版过光盘《总经理财务管理》、《如何提升企业效益》、《不懂财务当不好总经理》等。著有图书《搞通财务出利润》、《向财务要利润》、《向经营要利润》、《不懂财务就当不好总经理》、《利润：企业利润持续增长之道》等。

前言
第1章 企业为什么要做预算
1.1 为什么要做预算
1.1.1 管理者（老板）如何看预算
【案例与思考】企业如何把握资源，控制经营节奏
【案例与思考】个人习惯决定预见性
【案例与思考】信任是有规则的
【案例与思考】设计好了，只要结果就好吗
1.1.2 财务总监（财务经理）的预算价值
【案例与思考】让财务当总经理，保险还是冒险？
【案例与思考】产品好不代表业绩好
1.1.3 各部门的预算参与
【案例与思考】三个指标，统筹生产和销售
【案例与思考】考核重要，还是绩效重要？
1.2 预算到底是什么
1.2.1 战略
【案例与思考】从打架中学来的成长
1.2.2 战术
1.2.3 战斗
1.3 如何做好企业预算
1.3.1 如何做好财务预算
1.3.2 模拟财务报表
1.3.3 做好产品、客户、业务的价值分析
1.3.4 平衡资源，调整经营决策
第2章 如何通过绩效来保证预算的实施
2.1 为什么要通过绩效来使预算落地
【案例与思考】有目标就一定会胜利吗
2.2 绩效的设置
2.2.1 什么样的企业可以设置绩效考核
2.2.2 绩效考核前的准备工作
2.2.3 绩效设置中要注意的几点
【案例与思考】一家制造类企业的考核指标实际模拟
2.3 在绩效考核执行过程中碰到的问题及解决方案
【案例与思考】如何合理地设定控制指标
2.4 实施绩效考核的四点忠告
2.5 本章总结
第3章 老板和财务总监如何配合抓预算
3.1 与老板商讨战略
【案例与思考】制造类企业的预算管理如何做到从无到有
3.1.1 业务预算
3.1.2 资金预算
3.1.3 制造费用预算
3.1.4 现金预算
3.2 预算指标的分解下达与贯彻执行
3.2.1 费用指标
3.2.2 现金流指标
3.2.3 统合并收集数据
3.3 如何进行现场宣导
3.4 本章总结
第4章 用组织推动预算执行
4.1 对预算的认识
4.2 全面预算的执行步骤
4.2.1 搭班子――如何搭建班子
4.2.2 召开初次会议――动员会
4.3 “三上三下”质询会
4.4 费用的管控
4.5 分配机制
4.5.1 奖励机制对全面预算的重要制约
4.5.2 奖金分配比例
4.6 责任书的签订
4.7 年度预算调整
4.8 本章总结
第5章 用预算打通战略与经营
5.1 企业构建三层次
5.1.1 战略：布局
【案例与思考】管理者的身份决定布局
【案例与思考】总经理和股东的资源博弈
5.1.2 战术：组织
5.1.3 战斗：管控
5.2 现金流与融资
5.2.1 现金流足与现金流不足
5.2.2 股权融资与债权融资
5.2.3 内部融资与外部融资
5.3 本章总结
第6章 全面预算管理实战表格分解
6.1 预算开展前的成本核算
【案例与思考】供应商影响客户策略
【案例与思考】贸易型公司如何考核财务总监
【案例与思考】净利润是考核经理人的最佳指标吗？
6.2 编制公司预算样表：一阶段模拟报表
6.2.1 第一步：编制客户毛益贡献表
【案例与思考】研发计划≠销售计划
6.2.2 第二步：编制费用比率表
6.2.3 第三步：编制模拟利润表
【案例与思考】财务总监的秘密
6.3 编制公司预算：二阶段模拟报表
6.3.1 第一步：销售预算表及预计销售收款表
6.3.2 第二步：编制生产成本预算及预计付款表
6.3.3 第三步：编制人力成本及变动费用预算表
6.3.4 第四步：编制模拟报表――预计现金流量表
【案例与思考】辅导机构的盈亏困惑
6.3.5 第五步：模拟报表――预计利润表
6.3.6 第六步：模拟报表――预计资产负债表
第7章 如何做好全面预算管理
7.1 一家成功的外企年度预算的真实呈现
7.1.1 财务报表呈现
7.1.2 召开季度会议
7.1.3 权衡股东回报率
7.1.4 战略经营布局
7.1.5 开预算动员会
7.2 “两上两下”的预算编制过程
7.3 预算编制十步法
7.3.1 预算管理的过程
【案例与思考】如何形成顾客驱动
7.4 预算为始，打通企业经营思路
7.5 本章总结
结束语
欢迎你来问
YTT部分学友评价
参考文献

前言“预算”一词在今天的互联网时代，似乎被很多新兴的企业家所忽视。许多新诞生的企业家（创业者），心思都集中于“电”的方面，想得最多的是流量、收入、爆款、快速、融资；“商”的方面，想得最多的是渠道、平台、模式。但往往我们看到很多企业都呈现出了快速成长、快速衰亡的现象，最直接的特征是因现金枯竭而死亡，它们将之解读为没有融到C轮，没有等到被收购，没有等到IPO的那一天……其实质上是这些创业企业缺乏管理，缺乏预算控制能力，缺乏有效地使用资本的能力。这是做企业最基本的功夫！一家企业即使有好的技术、好的产品、好的模式，但没有好管理，没有预算控制能力，归根到底资本也会离它远去！    预算对于传统企业来说也很重要。许多小企业十多年来发展规模一直上不去，一直在利润“浅水区”、在死亡线上挣扎，直接表现在企业现金短缺、存货周转慢、应收账款过大、费用支出过多、固定资产支出过高、决策投资随意等方面。企业没有长远性的发展，竞争力一直未能建立起来，却寄希望于再一次的市场机会和市场红利。从根本上来讲，这些长不大的传统企业就是没有竞争力，也没有企业的基础管理，靠市场机会成长，同时也随着竞争加剧、机会减少而逐渐萎缩。    其实，预算是企业管理真正的集大成者。    预算方向向上是对企业战略目标的牵引。只有明确要什么，才能规范我们做什么。企业永远都是资源有限、能力有限、时间有限，必须理清战略目标才能决定有效分配、有效发展！    预算又起到连接市场细分和客户分类的功效。我们面对无限的、多需求的市场，当有了预算，从“我”出发，才能区分哪些是利基市场，哪些是成长市场，同样我们才能区分出客户的价值，由此达到对企业资源的有效配置。    同样，预算也是连接企业内部各个运行管理的关键。生产、技术、采购等，都需要现金协同。如何打通这种协同？必须要有预算并且把它分解到季度、月度、每周和每日，才能实现企业的运行畅通。许多公司在运行上造成大量浪费，为了维持周转不断融资填补空缺，这是非常错误的做法，因为这样做只会造成更大的资金沉淀和进一步的现金缺口。企业家必须要解决现金效率问题，而预算是唯一有效的方法。    同样作为企业的最高决策者，如何抓好企业整体管理？最好的抓手就是预算。    我之前在外企担任CEO期间，预算一直是我实施日常管理的有力抓手。每月8日的预算分析会，是我每月工作的重中之重！它非常有效地帮助我推动了公司管理工作的开展，所以我非常喜欢这份工作。    我曾经给国内一家大型企业做顾问时，新提拔上任的CEO对如何管理整个集团感到困扰。这家企业年营业额250亿元，有40多家分支公司，我帮助他们解除困扰的方式就是从预算着手。在这家企业内部成立预算管理部，并每月召开预算达成会议。CEO从内部入手，从目标着手，既为及时发现的问题提供了帮助，又给予各个分支公司的CEO适当的经营压力。在我的辅导下，当年这家企业实现新增营业收入50亿元，利润增长1.5倍！由此可见，建立预算、用好预算是企业发展的根本之路！    在我的预算课程讲授和顾问辅导工作经历中，帮助了数千家企业实施预算管理。在这些企业实施预算的过程中，有效地提升了企业在以下四个阶段中的能力：    第一阶段：发现问题。    预算工作是企业管理的集大成者。一旦实施预算，企业管理中基础薄弱的问题就会暴露出来！这时必须克服挫败感，迅速弥补基础管理中缺乏数据的这个致命环节！同样，预算也可以有效地帮助企业弥补运行管理中“跑、冒、漏、滴”的问题。    第二阶段：分析问题。    企业的问题有很多，哪些才是当前最影响企业发展的问题？各个企业的情况都不相同，为什么很多企业家学完企业管理培训课程之后，回去仍然感觉到无从下手，都是问题，然而却不知道该解决什么？其实对于一家企业来说，是不是问题，不取决于表现，不取决于发现，更不取决于情感，也不取决于人，而取决于目标的相关性以及问题之间的关联度。大部分市场上的分析师分析问题只是为了呈现问题，而真正的企业管理者可以通过预算，分析出真正影响企业现阶段的问题所在。    第三阶段：找出解决问题的路径。    预算实施的过程是企业不断呈现并解决问题途径的过程。每年、每季、每月的预算分析会议，其实都是为了解决影响预算实施的障碍、寻找方法的会议。预算是以目标为牵引，找出解决问题路径的有效手段。企业发展中会遇到很多问题，现阶段需要解决的问题却不多，因此需要我们对问题进行有效性筛选，对关键性问题要攻坚，以免产生游离，从而影响企业的持续发展！    第四阶段：创新企业发展，持续提升。    预算是一家企业运行管理的模型。随着企业的不断成长，预算方式也在不断成熟，它将有利地牵引企业的成长。尽管经理人的惰性、能力、变动会影响企业的发展，但一个好的预算可以稳定企业发展，减少人事变动引发的震荡，同时又可以不断提升企业实力，促进企业不断变革成长，是既兼顾企业现状又展望企业发展的很好的管理模型。    在新经济时代，业态跨界更为复杂，资本对盈利的追寻更加敏感。企业经营需要更快捷和