客户中心能力成熟度模型

从客户中心运营的角度来讲，成本控制、高效运营、利润获取以及客户忠诚度建立、员工归属感提升等都建立在对客户中心的价值、意义及现状、前景的认识和理解上。本书开篇就重点介绍了客户中心产业的价值、历程、现状及未来等，作为学习和把握规划、运营、技能的基础。
结合CC-CMM能力成熟度模型框架，本书分别从设计与规划、运营与管理、数据与绩效、客户体验四大模块进行详细阐述，旨在帮助读者明确CC-CMM能力成熟度模型背后的知识和逻辑，帮助运营机构在发展专业能力、改善运营管理、提升客户体验的同时，降低成本、提高收入、实现业务成长。

赵溪，中国有名的呼叫中心运营及顾问培训专家，客户世界机构（集团）创办人，CC-CMM靠前标准组织，中国呼叫中心产业能力建设管理规范工作组副组长。他同时是中国呼叫中心协会CNCCA的创始会长以及亚太客户中心协会联盟APCCAL的发起人。
赵溪先生毕业于南京航空航天大学，在该校有长达6年的教学及基础理论研究的经历。他历任中国电子信息产业发展研究院职业技能培训部主任、信息产业部呼叫中心标准指导委员会常务副、中国电子商会呼叫中心与客户关系管理专业委员会常务副会长、中国呼叫中心与电子商务发展研究院副理事长等职务，是靠前资历的运营管理实践者和靠前知名的标准化管理倡导者。
赵溪先生长期致力于我国客户关怀及管理领域的研究和发展工作，著有《呼叫中心客户服务座席员》《客户服务导论与呼叫中心实务》《呼叫中心运营与管理》等，是国家教育部呼叫中心相关专业高/中职教材丛书主编。赵溪先生自2003年1月起，创办呼叫中心业界的杂志《客户世界》并担任出品人。他长期为靠前超过千家客户服务及电话营销机构进行管理顾问及业务培训工作，积累了丰富的经验。2010年10月，在维也纳举行的第十三届世界呼叫中心大会（CallCenter Convention）向赵溪先生颁发专享的“年度特别大奖”；作为优选产业的终身成就，其本人入选“呼叫中心名人堂”（Hall of Fame）。这是截至目前专享一位亚洲人获此殊荣。

石云，客户世界机构（集团）副总裁，首席六西格玛黑带大师，CC-CMM靠前标准组织执行理事。具有15年跨国公司客户中心管理与咨询工作经验，其中9年商业统计分析与建模、决策支持和流程管理与咨询经验，9年现代服务业的六西格玛黑带大师（MBB）执业经验。

李百慧，具有10年客户中心运营管理及咨询工作经验。CC-CMMACE认证分析师，国家人力资源管理师高师，国家心理咨询师，BGDE咨询认证师。她长期致力于客户中心运营管理咨询和培训，服务过奔驰、中国移动、国家电网等靠前外企业、政府部门和公共服务行业。

第一篇客户中心基础知识导入
第1章客户中心概述3
1.1中国客户中心的发展历程3
1.2中国客户中心市场的座席规模4
1.3中国客户中心市场的投资规模5
1.4中国客户中心的应用分布5
1.4.1行业分布5
1.4.2地域分布7
1.4.3业务功能的分布7
1.5中国客户中心核心竞争力分析9
1.5.1人力资源9
1.5.2服务能力10
1.5.3流程管理10
1.5.4创新能力11
1.6中国客户中心所面临的困难和挑战14
1.6.1持续体现客户中心的战略价值15
1.6.2重塑运营管理理念，持续提升管理水平15
1.6.3转变营收模式，维持营收效益15
1.6.4客户中心行业认证16
1.6.5客户中心人员构成16
1.6.6技术17
1.6.7知识管理17
1.6.8客户关系管理17
１.7中国客户中心的展望18
第2章客户中心简介21
2.1客户中心的定义21
2.2客户中心的发展21
2.2.1客户中心的发展历程21
2.2.2客户中心的发展阶段22
2.2.3客户中心的发展方向24
2.3客户中心的类型26
2.3.1按座席规模分类26
2.3.2按业务运营形态分类26
2.3.3按采用的技术分类27
2.3.4按呼叫业务的方向分类28
2.3.5按分布地点分类28
2.4客户中心的功能29
2.4.1运营机构客户中心的功能29
2.4.2公共服务客户中心的功能30
第二篇设计与规划
第3章客户中心的设计与规划33
3.1客户中心设计与规划的基本概念与框架33
3.1.1设计与规划的定义33
3.1.2客户中心设计与规划的框架33
3.2客户中心设计与规划的内容35
3.2.1文化与战略35
3.2.2管理体系35
3.2.3环境管理35
3.2.4信息系统36
3.2.5应急管理37
3.2.6安全管理37
3.2.7持续改善机制37
第4章客户中心的文化与战略38
4.1客户中心文化与战略的概念38
4.1.1客户中心文化的概念38
4.1.2客户中心战略的概念39
4.2客户中心文化与战略的生成40
4.2.1客户中心文化的生成40
4.2.2客户中心战略的生成40
4.3客户中心文化落地41
第5章客户中心管理体系43
5.1客户中心管理体系概述43
5.1.1管理体系的定义43
5.1.2管理体系的组成43
5.2客户中心管理体系的建立44
第6章客户中心环境管理46
6.1客户中心环境管理概述46
6.1.1环境设计46
6.1.2环境维护46
6.2客户中心环境设计48
6.2.1功能区划分和说明48
6.2.2整体空间设计49
6.2.3休息休闲区域的设计57
6.2.4客户中心IT机房建设58
6.2.5客户中心门禁管理规划58
6.3客户中心环境维护59
6.3.1环境维护的关注点59
6.3.2环境维护的作用60
6.3.3环境维护的具体步骤61
第7章客户中心信息系统64
7.1客户中心信息系统概述64
7.1.1信息系统的定义64
7.1.2客户中心信息系统的内涵64
7.2客户中心信息系统的组成65
7.2.1硬件部分65
7.2.2软件部分66
7.3信息系统对绩效的影响72
第8章客户中心应急管理74
8.1客户中心应急管理概述74
8.1.1应急管理的定义74
8.1.2应急管理的类型74
8.1.3客户中心应急管理的作用和特征75
8.2客户中心应急管理的类型76
8.2.1运营机构应急管理方式76
8.2.2风险分类77
8.2.3客户中心应急管理措施78
8.3客户中心应急规划环节80
8.3.1预测措施80
8.3.2预测预警80
8.3.3信息报告81
8.3.4信息沟通82
8.3.5应急响应82
8.3.6处置、恢复与重建83
第9章客户中心安全管理84
9.1客户中心安全管理概述84
9.1.1安全管理的意义84
9.1.2安全管理的分类84
9.1.3安全管理的任务85
9.1.4安全管理的要点86
9.2客户中心安全管理的类型86
9.2.1安全文化86
9.2.2物理安全89
9.2.3信息安全89
9.2.4外包型客户中心的数据安全93
9.3客户中心安全管理流程94
9.3.1建立安全保障体系94
9.3.2安全管理体系的运作及考核95
第10章客户中心持续改善机制96
10.1客户中心持续改善概述96
10.1.1持续改善的意义96
10.1.2持续改善的基本要素96
10.1.3实现持续改善的方法论97
10.2PDCA循环97
10.2.1PDCA循环概述97
10.2.2PDCA循环在客户中心的应用99
10.3DMAIC六西格玛持续改善机制102
10.3.1六西格玛管理概述102
10.3.2六西格玛管理在客户中心的应用104
第三篇运营与管理
第11章流程建设109
11.1客户中心流程体系引论109
11.1.1流程及其相关概念109
11.1.2客户中心流程管理的误区111
11.1.3流程管理的关键环节113
11.2流程设计与分析116
11.2.1流程体系116
11.2.2流程体系规划116
11.3流程管理工具与方法123
11.3.1流程管理工具123
11.3.2流程管理方法124
11.3.3流程文档的制订124
11.4流程的执行与监控126
11.4.1如何确保流程的执行126
11.4.2流程的监控132
11.5流程优化133
11.5.1流程优化的基本原则133
11.5.2流程优化的层次134
11.5.3流程优化的步骤135
11.6流程管理团队143
11.6.1流程管理团队的存在价值143
11.6.2流程管理团队的运作模式144
11.7业务流程147
11.7.1业务流程的特点147
11.7.2业务流程的设计原则148
11.7.3业务流程设计的最佳实践149
11.8管理流程161
11.8.1管理流程的价值161
11.8.2业务监控流程161
11.8.3人力配备和排班流程167
第12章人力资源管理177
12.1人力资源管理概述177
12.1.1什么是人力资源管理177
12.1.2客户中心人力资源管理面临的问题与挑战180
12.2招聘与配置181
12.2.1职位设计181
12.2.2招聘规划与人员选拔186
12.2.3人员的流动管理198
12.3培训与援助202
12.3.1培训体系202
12.3.2职业生涯管理218
12.3.3员工关怀222
12.4沟通与协调223
12.4.1沟通的目的223
12.4.2沟通的类别及对象223
12.4.3沟通的方式及流程224
12.4.4沟通的技巧及注意事项225
12.5考核与激励226
12.5.1员工激励226
12.5.2人员奖惩机制232
12.6员工满意度235
12.6.1员工满意度与员工满意度调查235
12.6.2员工满意度调查流程237
第13章技术应用244
13.1技术应用概述244
13.1.1客户中心技术应用的要求244
13.1.2客户中心的应用技术244
13.2客户中心技术的发展246
13.2.1产业技术的快速发展246
13.2.2客户中心技术的市场前景247
第四篇数据与绩效
第14章绩效与绩效管理的概念251
14.1绩效251
14.1.1绩效的定义251
14.1.2绩效的内涵251
14.2绩效管理252
14.2.1绩效管理的定义252
14.2.2绩效管理的误区252
14.2.3绩效管理与人力资源管理其他模块的关系253
14.3客户中心绩效管理255
14.3.1客户中心绩效管理的目的255
14.3.2客户中心绩效管理的特点256
第15章绩效管理流程258
15.1绩效管理环节258
15.1.1绩效计划制订258
15.1.2绩效监控与辅导260
15.1.3绩效考核261
15.1.4绩效结果应用265
15.2绩效管理与绩效考核的区别和联系267
15.2.1绩效管理与绩效考核的联系267
15.2.2绩效管理与绩效考核的区别268
15.3现代绩效管理的四大要素270
15.3.1要素一：作业标准270
15.3.2要素二：业务档案记录271
15.3.3要素三：考评体系与考评标准272
15.3.4要素四：考评、评定、考评表与考评过程274
第16章高绩效客户中心的指标设定276
16.1目标的设置276
16.1.1目标设置的原则276
16.1.2目标设立的步骤277
16.1.3目标设定的工具277
16.2客户类指标278
16.3运营支撑指标281
16.4财务性指标282
第17章绩效数据分析283
17.1数据分析283
17.1.1数据分析的定义283
17.1.2数据分析的目标283
17.2数据分析过程284
17.2.1识别信息需求284
17.2.2数据收集284
17.2.3数据处理285
17.2.4数据分析285
17.2.5数据展现286
17.2.6数据分析报告286
17.3数据收集287
17.3.1数据的定义287
17.3.2数据的类型287
17.3.3数据收集的要点288
17.4数据分析方法288
17.4.1数据分析方法分类288
17.4.2分析方法总汇289
第18章报表管理292
18.1报表的种类292
18.1.1从内容方面分类的报表292
18.1.2从时间角度分类的报表294
18.1.3从使用角度分类的报表295
18.2报表的应用296
18.2.1数据表象背后的真相296
18.2.2报表的适用对象296
18.2.3报表的系统使用296
18.2.4报表的验证分析297
18.3报表的管理297
18.3.1报表制作297
18.3.2报表报送297
18.3.3报表存档298
18.3.4报表管理298
18.3.5专人管理298
第五篇客户体验
第19章客户体验概述301
19.1客户与客户管理301
19.1.1客户301
19.1.2客户管理302
19.2客户管理的内容和任务303
19.2.1客户管理的内容303
19.2.2客户管理的任务304
19.3客户管理流程305
19.3.1客户管理流程的主要目标和利益305
19.3.2客户管理的基本流程305
19.4客户关系管理306
19.4.1客户关系管理的含义306
19.4.2客户关系管理在客户中心的应用308
19.4.3客户中心与客户关系管理的价值整合311
19.5客户沟通管理311
19.5.1客户沟通的意义312
19.5.2客户沟通过程313
19.5.3客户沟通技巧314
19.6客户分类318
19.6.1客户分类及其意义318
19.6.2运营机构中各角色的关系318
第20章下游客户管理320
20.1下游客户信息管理320
20.1.1客户信息320
20.1.2客户档案信息321
20.2下游客户满意度322
20.2.1客户满意度322
20.2.2客户满意度的相关指标323
20.2.3客户服务质量的RATER指数324
20.2.4测评客户满意度的方法324
20.2.5下游客户满意度调研325
第21章上游客户管理331
21.1上游客户沟通管理331
21.1.1与上游客户沟通的关注点331
21.1.2上游客户管理的误区332
21.2上游客户满意度333
21.2.1上游客户满意度调研的目的和方式333
21.2.2上游客户满意度调查问卷示例333
参考文献335

写在前面：呼叫中心与客户中心
袁道唯博士曾经撰文写道：
所谓呼叫中心，其发展路径应当是呼叫、接触、互动(Call Center→Contact Center →Interaction Center)。呼叫中心是单一的语音服务渠道；接触中心则为多介质的复合服务渠道体；互动中心则是将服务、营销、销售整合贯穿在一起的机制架构。
当今时代，运营机构和客户的交互正在不断演进。首先，这种交互更多地增加了时间纬度。如同engagement中的“订婚”含义，客户从与运营机构互不相识到越走越近，直到成为长期付费客户或者“忠实粉丝”，这是一个过程，需要双方投入精力、情感和财力。其次，这种交互质量并不一定通过每次交易的频度和交易额直接体现出来。“促销”“二次营销”的概念会越来越被淡化。互联网思维的“免费法则”和“游戏化”趋势要求运营机构所关注的交互质量评价指标在财务直接收益之外更加广泛、多元。最后，交互的渠道和方式不断增加，由此产生或关联的数据更加接近“大数据”。完整的体验设计和触点协同对于运营机构运营的要求不断提升。
这种转变也许首先会从呼叫中心反映出来。随着数字化的广泛应用，呼入式的营销和服务将越来越少，只要在手机终端上点击几下就能够完成大量的购买活动。现在订机票、车票、船票，订酒店、饭店，订麦当劳、肯德基以至查账单、看积分，用APP操作远比电话呼入便利、顺畅。而客户触点的增加和有效互动的频繁，使得侵扰性的冷呼出电话也日益被鄙视。许多运营机构基于单纯“呼叫”的座席数量大规模减少。即便是拥有多媒体渠道的接触中心，如果不学习如何有效分析日益增多的客户相关数据，设计体验式的客户互动，而陷于简单的预测性营销推送和弹框式的知识库粘贴，其未来发展也必然不乐观。
我们需要关于“客户互动”的新概念和新术语，来表达运营机构及其客户、合作伙伴以及员工之间基于数据和理解之上的大量的有效沟通、表达，基于吸引力的往来交互，基于兴趣的多维交流和游戏化互动，基于相互认可承诺的追踪接续和关系不断深化。其度量可以被测定——所谓degree of engagement；其功能可以被固化，比如设立Engagement Center，Chief Engagement Officer(CEO)。
尽管符合原始定义的呼叫中心依然大量存在甚至不断出现，但现在我们已经到了“接触中心”“互动中心”的时代，而客户互动的形态更需要engagement这样的概念来概括。在这样的“中心”，智能机器服务和人工深度服务协同，多种电子渠道贯穿，产品、销售、售后服务整合，客户策略的执行与设计并行。既然多种“中心”并存，那么使用“客户中心”这一通用术语就能够较好地把处在不同阶段的运营主体整合起来，准确表达其含义。
客户中心在中国至今已有近二十年的发展历程。近年来，随着时代的变迁和科技的发展，客户互动的功能在客户中心的作用越发明显及关键，客户中心向客户中心的转变也标志着整个产业在Customer Engagement的道路上迈出了关键的一步。
CC-CMM能力成熟度模型(Contact Center Capability Matunty Model)是由客户世界机构(CCMWorld Group)发起，联合各行业具有代表性的客户中心运营机构(包括自建、外包与托管型客户中心)、专业客户中心承载园区、相关高校与学术研究机构、全球范围内有影响力的客户中心协会组织以及权威产业专家，站在产业发展的最前沿，共同研究与创建的“源自中国、服务全球”的国际化标准，由“CC-CMM国际标准组织”发布实施。
本书的作者来自CC-CMM国际标准的创始研发团队。本书结合了他们在客户中心行业几十年的工作经验，详细阐述了客户中心能力成熟度模型的具体内容。
任何一个产业的发展、壮大都建立在该产业的从业人员对该产业的充分认识和深刻理解的基础上。只有对该产业进行全维度的了解和掌握，才能准确把握产业脉搏、正确引导产业发展、快速提升产业价值。对于客户中心这个产业，从运营的角度来讲，成本控制、高效运营、利润获取以至客户忠诚度提高、员工归属感增强等都建立在对客户中心的价值、意义及现状、前景的认识和理解基础上。本书开篇就重点介绍了客户中心产业的价值、历程、现状及未来等，作为学习和掌握其规划、运营、技能的基础。
结合CC-CMM能力成熟度模型框架，本书分别从设计与规划、运营与管理、数据与绩效、客户体验四大模块进行详细阐述，旨在帮助读者能够明晰CC-CMM能力成熟度模型背后的知识和逻辑，帮助运营机构在发展专业能力、改善运营管理、提升客户体验的同时，降低成本、提高收入、实现业务增长。
? 设计与规划关注客户中心运营机构的整体建设与构成，目的是确保客户中心运营机构健康与可持续发展，从而为其运营与管理、数据与绩效、客户体验、创新与提高，提供系统的、完整的指导与输入。
? 运营与管理关注整个运营过程的计划、组织、实施与控制，目的是通过良好的运营与管理，使客户中心运营机构有效地为上下游客户提供其所期望的产品与服务。
? 数据与绩效关注如何实现客户中心运营机构的战略经营目标、价值分配、内部运营管理效果，目的是通过对结果的管理，管控整个流程的运作与改善，并通过考核标准化的指标达到预期的管理目的。

前 言 ２
在拥有新兴技术的同时，为了打造世界级的客户中心，运营机构还需要具备一支有丰富管理经验和创新精神的管理团队，客户中心的管理人员需要具备娴熟的沟通技巧，能够与上下游保持良好的沟通，传达必要的信息，并与其他部门进行友好合作；需要具备一定的问题解决能力，因为客户中心是个突发性事件频发的地方，时不时会有一堆问题出现在管理人员面前；需要具备一定的创新能力，因为客户需求一直在发生变化，服务渠道在发生革新，竞争对手在不断进步，在这样一个大环境下，运营机构必须让自己行动起来，优化流程，优化话术；需要具备一定的技术知识、培训技巧、面试技巧、数据分析能力等，当然其中最重要的还是具备为客户提供服务的意愿和能力。
当客户中心具备了问题解决能力和创新能力的时候，是否就成为一个世界级的客户中心了呢？可以从5个维度来判断：设计与规划是否完善、运营与管理是否到位、数据与绩效是否优异、客户体验是否满意、创新与提高是否及时。
1. 设计与规划
设计与规划强调关注客户中心运营机构的整体建设与构成，其目的是确保客户中心运营机构健康与可持续发展，从而为其运营与管理、数据与绩效、客户体验、创新与提高提供系统、完整的指导。
客户中心的设计与规划至少需要包含以下7个环节：文化与战略的创建、管理体系的打造、环境的整体营建、信息系统的建设、应急管理机制的建立、安全管理机制的落地、持续改善机制的实施。
以文化与战略创建为例，客户中心的长期成功离不开符合市场需求的客户中心文化。客户中心文化由三个部分组成：核心价值、愿景和使命。
(1) 核心价值：客户中心独特的运营模式和管理理念，是指导员工在日常工作中所做决定和行动的基础原则。
(2) 愿景：客户中心未来的长期发展方向。它需要被所有员工接受和理解，并能够有效激励、团结员工一起采取行动来实现它。
(3) 使命：客户中心的目标，描述了该目标存在的原因和客户中心应该做的事情。
在客户中心文化的基础上，运营机构要建立自己的战略目标。通过完成战略目标来实现最终的愿景。战略目标往往包含以下内容。
(1) 与客户相关的绩效指标：提高客户满意度、提高客户沿用率、提高客户转换