联想并购以后--聚文网

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编辑推荐

高调收购、低调整合，中国蛇吞外国象全纪实。首度全面揭示联想并购IBM PC的冲突与融合。一个前无古人、无可取代的中国企业并购整合实例。
◆ 《联想并购以后》卖点
1. 《联想并购以后》内容的唯一性。联想跨国并购之后的情况不为外界所知，本书填补了此项空白，披露了大量不为人知的细节，是公众了解联想整合过程的第一选择。
2. 作者亲身经历过联想并购，了解内部信息，并且以个人身份采访了诸多联想高层，获得了珍贵的一手资料。更难能可贵的是，作者能从管理学的角度将复杂的整合过程梳理出清晰的脉络，参考性极强。
3. 联想是高关注度的企业。高调收购，低调整合，联想的一动一静更能吸引公众的目光。
4. 《联想并购以后》有极大的实用价值。联想的跨国并购整合是在“前无古人”的情况下“摸着石头过河”的，联想的得失成败对于其他的跨国并购有指导作用，对于中国大中型企业之间频繁发生的互相并购也有重要意义。
联想并购之后，到底发生了什么？
联想在“蛇吞象”的过程中消化系统有哪些不适，又如何调整？
从CEO到董事长再到CEO，杨元庆的角色变化有何深意？
柳传志重出江湖是否情势所迫？他又如何力挽狂澜？
两任外方CEO在联想的功过是非
最后一任外方CEO因何落马？
联想人在并购后的失落和光荣，边缘与主流
原本铁板一块的联想高管方阵缘何渐渐散去？其中谁主沉浮？
中方员工的不安与委屈；外籍员工的骄傲和茫然
联想如何面对人才的涌入和流失？
……

内容简介

    联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM 的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野，独自承受并购的喜悦与痛苦。
    有人形容联想并购IBM的PC业务，是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循，在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛与煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。
    两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士，能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录，而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。
    历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。

作者简介

    李国刚、许明华作为两名曾经的“联想人”，作者能够零距离接触联想的核心人物，能够触摸到联想并购与整合中最关键的部分。
    作为咨询师，作者能够从管理学的角度审视联想的并购与整合，为管理学提供珍贵稀缺的案例资料。
李国刚，现任中国软实力研究中心董事合伙人；清华大学、北京大学EMBA签约讲师，北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编，兼任联想集团高级培训师，参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程。
    许明华，现任职于强生大宝公司，负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBM个人电脑的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。

推荐序  蛇吞象：寓言还是样本？
前言  写给“中国蛇”
第一章  联想为什么要跨国并购
  新世纪杨元庆的新梦想
  多元化的失败却为并购夯实基础
  并购——联想发展的必然选择
第二章  联想整合战略的全景扫描
  股价折射出的四个整合阶段
  整合中的文化建设
  从誓师大会看战略与方向的变迁
  业务与业绩指标的变化
  Lenovo品牌的诞生与成长
  员工与企业共同成长
第三章从高管开始的人力资源整合
  “军衔”对接
  高管末班车
  “不当官也有奔头”终于落到实处
  高管团队从一元化到多元化
  国际化人才从哪里来？
第四章基于组织的运营整合
  并购前组织架构的折腾
  联想历史上寿命最短的组织架构
  全球新组织架构——美国人唱主角
  阿梅里奥时代的组织创新
  柳、杨回归之后的“二元结构”
  联想独特的“运营”体系
第五章瞄准国际化的人才发展
  员工和上级的绩效面谈
  各层级组织的日常管理例会
  高管圆桌会
  “气候报告”与“天气报告”
  “大头猴”出世
  从EMBA、TOP100到国际轮岗
  高管成长法宝——辅导（coaching）
  高潜质人才的国际化培养和外派
  员工培养理念
  国际化能力提升列入管理者考核KPI
  组织与人才发展能力的提升
  HR partner穿针引线，授人以渔
  基于国际化能力提升的“联想发展年”
第六章  基于沟通的文化整合
第七章  内部标准的悄然变化
第八章  联想国际化以后的第一个5年复盘
附录  整合中关键人物索引
后记

联想并购以后

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