一线主管培训TWI实施一本通

帕特里克·格劳普、罗伯特J.弗罗纳著的这本《一线主管培训TWI实施一本通(营造技能为本的文化)》以精益学习策略为特色，介绍了60多年以来在组织中应用TWI的经验，通过TWI的成功实施，把公司的员工培养成技能型的敬业雇员，从而实现了靠前的利润。
本书不仅详细介绍每种TwI方法．还列举了许多组织实施TWI的成功案例，从而说明TWI的可行性及其成功应用。新乡奖获得者帕特里克·格劳普和罗伯特·弗罗纳用弗吉尼亚梅森医疗中心和唐纳利制造等组织的TWI实施经验证明，他们是世界上成功的TWI培训者。
书中的，TWI实施方法和成功经验，不仅为各行业正在进行或打算实施TWI的企业提供了借鉴，而且也很适合希望从事TWI或精益生产相关工作的各行业人员，以及相关专业学生、教师等进行学习。

帕特里克·格劳普，1980年，帕特里克·格劳普以优异的成绩从德雷塞尔大学毕业，并在三洋电机公司培训中心开始了他的培训职业生涯。在那里，他学会了为派往日本以外国家工作的员工讲授TWI和其他培训项目。之后，他被调往印第安纳州的光盘制造厂，在回到日本领导三洋优选培训工作之前，他积累了制造经验。期间，他还取得了波士顿大学的工商管理学硕士文凭(MBA)，随后被提升为三洋北美公司的人力资源总监，该公司所在地就位于他所定居的圣地亚哥。在2001年假期，为了将TWI重新引入美国，他与罗伯特-弗罗纳合作，为CNYTDO(TWI研究院的前身和总公司)实施了一个试点项目。结果令他深受鼓舞，于是，他在2002年离开了三洋公司，转而去讲授和推广他在日本所接受的TWI项目，并在其《TWI工作手册：主管基本技能》(The TWI Workbook：Esse rltial Skills for Supervisors)一书中讲述所学，该书于2007年获得了新乡研究与出版奖。自那以后，他培养了数百位培训师，如今他们正在全美国及优选讲授TWI课程。
罗伯特J．弗罗纳，制造业职业生涯始于纽约布法罗的雪佛兰公司，在获得卡尼西斯大学的理学士(BS)学位之后，他被提升为主管。之后，他到纽约罗切斯特的柯达公司工作，在研读罗切斯特技术学院的MBA学位时，他开始对组织发展产生兴趣。罗伯特加入了纽约锡拉丘兹的批发连锁药店，当时它拥有12个仓储卖场。他将仓储运作体系及其流程进行了标准化，开展了内部培训，并对集中配送业务进行了改善，使公司在11年内持续盈利并发展成拥有140个卖场的区域连锁店。罗伯特并不满足于成为一名管理者，所以他以独立的TOM顾问身份重新回到制造行业，帮助小型制造企业的员工参与提高绩效。15年的亲身实践使他明白，在精益制造的新时代中，主管普遍缺乏领导技能。1998年，他在学习持续改善(kaizen)时发现了TWI，并与TWI资历培训师帕特里克-格劳普(Patrick Graupp)结识。2001年，他们迎来了在美国重新引入TWI的机遇，当时罗伯特成为一名CNYTDO公司的精益顾问，这为在纽约锡拉丘兹重新引入TWI提供了支持，具体参考他的2007年新乡奖(Shingo Prize-winning)获奖作品《TWI工作手册：主管基本技能》(The TWI Workbook：Essential Skills for Supervisors)。

前言
致谢
绪论：对技能培训的迫切需要
0.1 老龄化的劳动力
0.2 不完善的教育体系
0.3 技能型学徒的匮乏
0.4 2005年技能差距报告―――美国制造劳动力
0.4.1 正在缩减的美国劳动力
0.4.2 劳动力减少对制造业造成的冲击
0.4.3 橡皮族
0.5 培养人才：重启老观念
西方世界的精益生产：未被充分利用的人
0.6 解放主管
0.6.1 丰田领导者的角色
0.6.2 恢复主管的健康和职能
第一部分 TWI再次在美国扎根
第1章 学习做以前曾经做过的事情
1.1 TWI在丰田的采用和推广
1.2 TWI项目的快速回顾
1.2.1 波音飞机公司
1.2.2 为什么第二次世界大战后TWI没落了?
1.3 重拾TWI
1.3.1 在美国其他地方树立旗帜
1.3.2 向丰田学习
1.4 做那些必要的事
第2章 顽强的尼克松齿轮公司
2.1 挑战
注意!精益团队在工作
2.2 2004年尼克松齿轮公司TWI的复兴
我们再次做到了
2.3 鼓励提升：一个新的开始
再次实施TWI
2.4 精益/TWI实现：精密压缩机齿轮单元的故事
学习重新审视
2.5 在其他部门推进工作改善培训
2.6 跟进过程
2.7 结论
2.8 尼克松齿轮公司成功原因总结
2.9 结束语―――总裁Dean Burrows
第3章 让TWI在组织中扎根：TWI是一个不可缺少的过程
3.1 回归基础
3.2 “三脚凳”理论
3.2.1 工作教导作为一个独立项目
3.2.2 工作教导和工作关系的关系
3.2.3 工作教导和工作改善的关系
3.2.4 工作关系和工作改善的关系
3.3 推出三个项目的正确顺序是什么?
3.3.1 工作教导先于工作改善
3.3.2 工作关系先于工作教导(或者相反)
3.4 结论
第二部分 TWI与精益的联系
第4章 TWI是精益战略的组成部分：标准作业、持续改进、尊重员工
第5章 TWI倡导者在唐纳利定制生产中的作用
第6章  在奥伯尼国际单丝厂重新开始并把它做对
第三部分 TWI和文化
第7章 建立技能文化：每个TWI项目中人的因素
第8章 戈尔公司的文化建设
第9章 TWI回到弗吉尼亚梅森医疗中心的医疗保健部门
第四部分 TWI实施
第10章 在您的组织中应用TWI
第11章 柯里尔塑料公司――先发制人的转型
第五部 分利用工作关系、工作教导和工作改善推广TWI
第12章 TWI的问题解决培训
结论：TWI的新前景

公司想要在竞争中保持领先，就会面临不断增长的压力，为了实现这一目标，就离不开一支全身心投入工作的员工队伍，而一线主管培训（Training With￣in Industry，TWI）正是一种能够建立和稳定这支敬业队伍的强大方法。    公司所面临的不断增长的竞争压力来自于很多方面：    ■ 亚洲、南美洲、东欧的经济发展增加了潜在竞争对手的数量，动摇了客户的忠诚度。    ■ 通信方式和运输方式以惊人的速度发展，使得这些潜在竞争者变成了真正的竞争对手。    ■ 科学技术的进步缩短了市场供应的生命半衰期，使得对开发、设计、生产、交付等方面的改善和创新的需求不断扩大。    在任何情况下，以上三个方面都是不容忽视的，加上近几年全球经济衰退的影响，客户变得越来越谨慎，需求瞬息万变，为了适应这些变化，为市场创造价值，所有组织都必须设法做出改变。    毫无疑问，员工的参与是必不可少的。也许有人会单纯地认为，在当今社会，技术水平提高了，智囊团有能力专注于思考最难的部分：卖什么和怎么制造，所以组织中的其他人员什么都不用做，只要为自动化设备和工作过程按按钮就行了。    这种认为头脑和体力分离的观念根本就是错误的，至少和过去所犯的错误一样。在科学管理的全盛时期，大家认为，为了让员工做事更有效率、产生效益，需要利用少数专家做些时间动作方面的研究。但这种做法使人们在工作设计时，错失了一些只有实际操作的人员才了解的具体细节，也错失了其他人员可能带给设计的不同观点。跟精英社会结构的时代不同，把头脑和体力分离已经没有依据。    如今，对员工广泛参与的需求只增不减。走进任何一个工作环境——制造业、卫生保健、服务业，完成工作所需的设备的复杂性都呈指数式增长，完成这Ⅵ  些工作需要的特殊岗位的数量也成倍增加，于是创造价值更多的是来自团队的共同努力，需要团队成员具备更高的学习能力及更好的表达能力。制造已经不再是转转扳手的高强度体力活——就像电影“摩登时代”中的查理·卓别林（CharlieChaplin）或者迭戈·里维拉（Diego Rivera）的壁画“底特律工厂”中所描绘的人物那样。它是一门综合了物理学、化学以及不断发展的生物学方面的最新技术，在创造对社会有用的产品时，需要大量的技术诀窍。    这就是培训的必要性。企业的成功取决于保持领先，而这依赖于企业中每个人的体力和脑力的共同参与。但是，如何才能实现这一点呢？ 期望员工到岗时就具备所有技能是不现实的。应该知道，不是所有教育都那么成功，即使他们接受了最好的教育，他们也还缺乏所必需的特定工作技能和知识。人们可以通过实践获得技能，但那也既不可靠又费时间。要怎样才能保证人们在正确的时间内获得正确的经验？ 也许可以采用学徒制，但那也很费时间，所得到的效果也参差不齐。    因此，企业具有竞争力的基本要素是拥有一套发展技能的可靠系统，这正是TWI 产生的根源：工作教导培训可以使新员工尽快上手；工作改善培训可以成为员工改善工作内容以及工作方法的活化剂；工作关系培训则能够打下积极员工关系的基础。    作者在本书中给出了许多组织的案例，这些组织都吸收了这些TWI 要素，通过提升组织的能力，促使全体员工全面参与并且富有成效地工作，从而提高了组织的竞争力。在很长的一段时间内，这些案例都将能够启发大家的灵感，成为人们学习的榜样。    衷心祝愿大家不断取得成功！    史蒂文·斯比尔（Steven Spear）麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师《高速边缘——市场领导者如何利用卓越运营战胜竞争对手》一书的作者Ⅶ  致谢2006 年，我们出版了《TWI 工作手册》（The TWI Work book），写该书的目的是为了记录标准化的J 项目方法论，如果一家公司请的培训师受过这一方法论的正规培训，就可以获得想要的培训效果。在该书中，我们需要致谢的人举不胜举，正是他们，使我们得以进入全国各地（现在是世界各地）的工厂和企业，把TWI 介绍给他们的员工。在随后出版的本书中，情况也是如此，在这里，我们想一一地感谢所有为本书的案例研究做出贡献的公司员工，给予他们应得的称赞。    在这些公司中有这么一群人，他们贡献了大量的个人精力，来确保公司的事迹能够被准确地记录下来。我们要感谢他们对于TWI 实施的热情，比如，弗吉尼亚梅森医疗中心的玛莎·布雷尔（Martha Purrier）和琳达·哈贝旭（LindaHebish），戈尔公司的苏珊娜·史密斯（Suzanne Smith），以及唐纳利定制生产的山姆·瓦格纳（Sam Wagner）等，还要特别感谢尼克松齿轮公司的马克·贝希特勒（Mark Bechteler）和迪安·伯罗斯（Dean Burrows），奥伯尼国际单丝工厂的斯科特·柯蒂斯（Scott Curtis）、斯科特·朗德赖（Scott laundry）、杰米·史密斯（Jamie Smith）和珍妮弗·皮科尔特（Jennifer Pickert），以及柯里尔塑料公司的艾伦· 格罗斯（Alan Gross）、达斯廷· 德里斯（DustinDreese）和珍妮弗·达特（Jennifer Dietter）。他们不仅在百忙之中抽出时间与我们一起进行案例研究，还敞开大门，接待了数百位来自世界各地的访问者，带领他们参观纽约锡拉丘兹的工厂，让访问者们直接从他们那里学习，学习他们为了取得TWI 的效益所做的各种投入， 及持续实施TWI 所必需的持续不断的努力。    我们非常荣幸能跟TWI 研究院培训师理查德·阿伯克龙比（Richard Aber￣crombie）和迈克·布拉尔（Mike Braml）共事，他们很有才能并且非常敬业，常离家数周，奔波于美国和世界各地，为组织引入TWI 和对培训师进行培训，使培训在组织中内化。这些专业人士总是时刻准备着向组织介绍J 项目，教组织如Ⅷ  何沿着正确的路径开始。还要感谢为TWI 研究院提供后勤支持的琳恩·哈丁（Lynne Harding），她让几位培训师的工作变得很顺利。    如果没有一些著名的作者宣传了TWI 和丰田模式、精益的关系，在这本书里我们就不可能写出在案例研究中所发现的那些实施TWI 的细节。我们感谢罗伯特·“道克”·霍尔（Robert “Doc” Hall）、吉姆·亨特辛格（Jim Huntz￣inger）、杰弗瑞K.. 莱克（Jeffrey K.. Liker）、戴维·米尔（David Meier）、艾伦·鲁宾逊（Alan Robinson）、迪安·施罗德（Dean Schroeder）、约翰·舒克（John Shook）和阿特·斯莫利（Art Smalley），感谢他们打开了复兴TWI 的大门。