内部私董会

不少企业家参加了外部私蕈会后，郜感觉受益匪浅，收获颇丰。但回到企业内部，怎么把自己领悟到的要点转变为领导团队的集体共识，形成合力，仍然是个大问题。尤其对于那些规模已经数亿甚至几十亿、上百亿的企业来说，出于上市公司的法律限制，很多问题还不适合拿到外部私董会随便讲，对内整合才是他们更关切的挑战。其实，内部私董会不仅可行，而且同样精彩。
内部私董会和外部的最大区别在于，它足由有利益关联的总裁和高管团队组成的，需要强有力的正向引导，帮助他们发挥群策群力、同舟共济的巨大威力，从而实现共赢共荣的巨大共同利益。毕竟，企业家及高管团队足组织的火车头，他们的集体动力是否强大，直接决定了公司发展的强度和速度。
长期以来，高管团队的整体领导力提升一直缺乏一种行之有效的形式，导致最重要的一群人得到的照顾和支持却最少，对于一把手来说，没有比这更痛的痛点了。HR常常管不到，也不敢管；传统培训对他们味同嚼蜡；一对一教练滴水慢灌，难言实效；读商学院，个人镀金，组织质疑。如何找到一种方法，能够持续发展高管团队的协作领导力，是个十分重大的课题。
内部私董会的提出，正是直面这些痛点，开辟了一条间隔连续、永不落幕、弹性灵活、简明务实的道路，帮助企业家把自己的高管团队逐步打造为一支敢打仗、打胜仗的王牌之师。
翻开本书开启你的内部私董会之旅吧！

兰刚，私董功场和外滩董事会创始人，私董传播第一人。致力于以外部私董会帮助企业家提升事业成就和生命品质，也积极通过内部私董会帮助企业高管团队发展协作领导力，突破组织绩效。
此前，兰刚是全球最大的私董会机构伟事达(VISTAGE)在中国的创始CEO。伟事达已有53年悠久历史，在全球16个国家拥有16000多名CEO成员，帮助他们以独特的私人董事会模式发展领导力。兰刚成功地将这一模式引入中国，并建立起一个跨国企业和本地优秀企业家共同组成的国际化CEO社区。
更早以前，兰刚在1994年创立了中国首家高管人才寻访机构。2003年，他带领公司与美国最大的人才服务商——MANPOWER中国公司成功合并，双方合资设立万宝盛华人力资源服务公司(MANPOWER＆STANDARD HUMAN RESOURCES LTD)，并出任中围区执行董事。在他的领导和推动下，该公司迅速成长为中国规模最大的合资人才服务机构。
兰刚所著的《解码私董会》是全球私董会行业的第一本专著，出版以来，备受好评。他还是《商业评论》和《人力资本管理》等杂志的专栏作家。

前言
第1章 内部私董会的价值理念
被遗忘的领导者
对话是组织的血液
发展组织的右脑思考
撬动学习型组织的支点
O2O玩转组织学习
不插电的管理会议
从学习到进化
内董会的三根理论支柱
内董会的是与非
第2章 主持内董会的心法与技法
内董会与外董会
内董会与混合式学习
主持内董会的三大心法要诀
主持内董会的三大技法要诀
内董会的私董七步怎么走
私董七步法的扩展应用
第3章 内董会小组体验的架构体系：私董六脉
私董论道
私董讲坛
私董七步
私董夜话
私董咖啡
私董工坊
第4章 私董的专业发展
私董的一个发心
私董的两大使命
私董的三面知识
私董的四门功课
私董的五项能力
私董的专业评级体系
私董会的信念塔
选择私董，就是选择一种生活方式
私董致HR——成为有远见的HR领导者
第5章 内董会与高管领导力发展的五大迷思
迷思一：由外而内还是由内而外
迷思二：自上而下还是自下而上
迷思三：个人进修还是集体共修
迷思四：中心化还是边缘化
迷思五：集中式还是间隔式
致谢

内部私董会直面企业家的痛点如果你问一位企业家，为成就他的事业，他最想拥有什么？十有八九，他会说，拥有一支梦之队。5年前，雷军找到14位极客，喝了一碗小米粥，创立了小米公司，如今，这家公司的市值已近500亿美元；十几年前，马云召集了18位“罗汉”，在杭州湖畔花园发表了一通慷慨激昂的演讲，诞生了阿里巴巴，今天，阿里巴巴集团的市值已经突破2 000亿美元。 每一家成功公司的起点都不一样，或辉煌，或平凡，或壮烈，或平淡，但它们常常拥有一个共同的特点，那就是它们都是依靠一个上下一心的团队起航的，少有一个人的战斗。有时候我们只看到一位，那只是因为小伙伴们把他推到了前台，而其他人默默地站在台后奉献、付出，最终成就了大家共同的荣耀。 今天是一个“打群架”的时代，单靠一位孤胆英雄打不了天下。对于一位企业家来说，没有什么比拥有一支能征善战、同心同德的高管团队更重要的了。但奇怪的是，最重要的人，你常常关注得最少。正如生活中，无疑家人是最重要的，但我们常常无意识地把时间都优先花在别人身上，只花很少的时间陪伴自己的家人。 为什么会出现这样的怪现象呢？用史蒂芬·柯维博士的重要紧急矩阵来分析的话，这类关系属于重要但不紧急的关系，你知道它对你很重要，但一时不去维护，也不见得马上会出问题，于是就经常被那些重要紧急，甚至不重要但紧急的关系挤掉你的时间。 企业家与高管的关系也是如此。作为自己的左膀右臂，企业家都知道高管团队很重要，但却常常不重视和高管的沟通。要么觉得“你都已经是高管了，我付你这么高的薪水，我说的话你还会听不懂吗，我跟员工可能要多讲几遍，跟你应该讲一遍就够了”；要么认定“你也有公司的股份，还需要我帮你解思想疙瘩吗，作为公司的一位股东，你的思想觉悟绝对不应该是个问题，吃苦在前，享受在后，我要你做的事，就赶紧去做，别跟我在这儿闹情绪，找别扭”……总之，跟员工讲1小时的话，跟高管只用讲10分钟；别人都可以不理解、有情绪，唯独高管不可以表露自己的情绪。久而久之，最重要的人，却相隔最远，家庭如是破裂，团队如是解散，公司如是衰败。 一位老板常跟我抱怨他的高管团队不得力，执行力有严重问题，很多话他讲了不少遍，就是执行不下去。于是我跑到他的公司帮他主持了一场内部私董会，就以他为问题拥有人，谈他最想谈的问题。四个小时的会议下来，他感慨地跟我说：“兰老师，今天我真是意识到了，很多话你说了，不等于他听了；他听了，不等于你说得够明白；他懂了，不等于他没有异议；他没异议，不等于他相信；他相信，不等于他一定会照着去做。”管理都是关于人的事，所有的管理问题归根结底都是沟通问题，从你开始讲，到他开始做，还有很多沟通的路要走呢！ 内部私董会就是一个高管团队的沟通会、对话会，而且永不落幕，只要我们还需要在一起工作，我们就需要对话，包括企业家和高管们的对话，也包括高管之间的对话。以对话打通组织的经络，以对话增进成员的互信，以对话凝聚大家的共识，以对话消除沟通的障碍，以对话驱动果断的行动。 没有企业家会否认，拥有一支能够高效协作的团队对自己的成功有多么重要，不花时间去和他们沟通，天天只是忙于应付各种具体繁杂的事务，事情会越理越多，效果会越来越差。我的一位私董会成员告诉我，他曾经虚心地向一位一年只花10天时间在公司，业务仍然以每年两位数增长的董事长请教他是如何做到的，答曰：无他，我只要把手下的十几位高管“照顾”好即可，他们只要心气顺、利益同、有合力，公司有没有我在，都不重要。 很多企业家也并非不知道与高管团队展开阶段性深度沟通的重要性，但在日常管理会议中，一大堆紧急问题需要救火，常常只能就事论事、快速反应，来不及把问题谈深谈透；普通的培训，高管又提不起兴趣，HR也不敢管；送去读个EMBA，花钱不菲，还占用不少正常工作时间，学到的东西到底有多少能用到本职工作中，谁心里也没底。痛点是看到了，解决痛点的手段却一直找不到。 内部私董会提供了一种适应高管学习特点的崭新形式，注重思辨反思而非知识灌输，容易上手，极富弹性，永不落幕，来帮助企业家消除这一十分重要的痛点。 它以学员为中心，以他们在实际工作中遇到的重大挑战为支点，让高管真正成为学习的主人，实现干中学、学中干。 它强调高管更需要的是行动后的反思，反思中的学习，而非单纯的知识输导，反思才是高管学习的原动力。 它组织便捷，架构简明，随时随地都可开展，实践反复证明，越简约的形式越容易在组织内长期坚持，取得实效。 它极富弹性，可一个月一次，亦可两个月一次，可一次一天，亦可一次两天，完全根据各个组织自身的需求调节。 它永不落幕，持续间隔，以中医调理的方式不断帮助组织打通经络，调和六脉，强身健体，以固本而非治标的方式持续提升组织的高层领导力，让“火车头”的动力源源不绝！ “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想切实提升组织的领导力，不从“将”开始抓，你瞎忙活个什么劲儿？与其眉毛胡子一把抓、乱抓一气，不如以内部私董会为杠杆，提纲挈领，起到四两拨千斤的奇效！ 内部私董会来了，直面你的痛点，何须犹豫，想试就赶紧行动起来吧！ 兰刚2015.4.15