家得宝的血橙文化

    继沃尔玛之后最成功的零售企业     全球最大的家庭装潢零售商     连续2年被评为全球最受推崇的公司     连续9年被评为美国最受推崇的专业零售商 它是如何在20多年的时间里，不仅改革了家居产品的销售方式，还把家居超市这一销售概念推到了一个新的高度。     它凭什么成为了一个年销售额超过500亿美元，拥有近1 400家连锁店的全球最大家庭装潢零售商。     家得宝获得了很高的赞誉：《财富》杂志称它为“全美最值得钦佩的零售商”，甚至沃尔玛首席执行官戴维.格拉斯（David Glass）也称家得宝是：“全美，也包括我们在内的管理最好的零售企业。”     “这本书……其实就是这家零售业传奇巨人的真实写照。”     血橙文化造就永续经营的零售巨头本书带领你深入家得宝内部，探究这位零售巨人的成功秘密它是如何在20多年的时间里，不仅改革了家居产品的销售方式，还把家居超市这一销售概念推到了一个新的高度它凭什么成为一个年销售额超过500亿美元，拥有近1400家连锁店的全球最大家庭装潢零售商。 作者简介     克里斯.劳什，布隆姆伯格新闻社的商业记者。他在担任《亚特兰大宪章报》记者时，成为了关于家得宝内部经营的专家，熟知可口可乐和家得宝，甚至整个零售行业的现状。他还凭其在商业问题上的报道获得过利文斯顿奖的提名。1993年，当他在《坦帕论坛》做记者时，他凭关于消费者问题的报道获得了普利策奖的提名。劳什还曾在《商业周刊》和《萨拉索塔先驱论坛报》任职。

译者序 致谢 前言 第一章 家得宝新兵训练营 1 与其他零售商不同，家得宝的独特之处在于它在培训员工的过程中从不雇人来讲课，而是由企业高层经理包括马可斯和布兰克亲自授课。几乎每个星期在各地分店里都会有一堂这样的课程。大家在课堂上共同讨论公司文化、客户服务、价格战略等方面的问题。公司创始人之一布兰克说：“培训不是一项工作，而是一种生活。” 第二章 血橙文化 15 家得宝的血橙文化中一半是天使，一半是恶魔。家得宝坚持做正确的事情，为此不惜血本；为了在既定目标上赢得胜利，家得宝甚至采用类似军国主义的方式集结部队投入战斗，它告诉自己的战士，战斗失败的可怕后果意味着世界末日。 第三章 夺取金牌 29 奥运精神是争夺金牌，这也是家得宝的精神。公司要与员工心连心，最好的做法是从员工的角度着想，为员工做些事情；这会使员工更加忠于公司，提高员工的工作热情，进而提高客户服务质量。 第四章 受到诘难的血橙文化 41 家得宝文化长期都是男性占主导地位。当一部分女性员工抱怨受到了不公平待遇之后，她们拿起法律武器集体起诉家得宝，声称因为性别差异而失去了很多公平竞争的机会。这向家得宝企业文化提出了最大的挑战。 第五章 客户服务是取胜的王牌 53 家得宝把真正满足顾客的需求看成是其成功的惟一原因。为此，公司最高层经理把大量的时间用在培训员工和视察销售店上，以保持最佳的客户服务水平。 第六章 教会顾客 67 家得宝一直居于使消费者关心家居这一潮流变化的前端。如今，更多的人开始对自己亲手做家居装修感到越来越自信，因为他们得到了家得宝专家的指导。家得宝的这一做法具有深远的社会意义。 第七章 家得宝的敌人 79 哪里有家得宝，哪里就有竞争。竞争对手们全都想极力抵制家得宝咄咄逼人的扩张计划，但富有进取精神和竞争意识的家得宝从来都以牙还牙。 第八章 积极参与社区公益事业 93 任何成功的零售商总是要回报其经营所在的地区，因为购物者对此会给以高度评价。家得宝也不例外。它很清楚，这是向世人展示其家居装修技能和关怀他人风尚的另一扇窗口。 第九章 向小城镇市场扩张  十字路口店 111 在大都市市场扩张了近15年之后，家得宝开始关注规模更小一些的小城镇市场，并在此类地方设置了新的“十字路口”店。这一举动对家得宝来说是个很大的变化。 第十章 抢占高档消费群体市场  Expo店 123 针对高档消费层顾客的Expo店与普通家得宝店那种仓储式、自助装修式的风格构成了明显的差异。设置Expo店等于在同一品牌中针对了两类不同的顾客群，造成了家得宝经营风格的分化。 第十一章 家得宝走向全球 137 全球化发展趋势给了家得宝向国际扩张的好时机，同时也使家得宝经历了最严酷的考验，教会它如何评估国外市场，提醒它注意收购中可能出现的陷阱。 第十二章 新家得宝 151 尽管在过去20年里取得了惊人业绩，但家得宝并未故步自封。为了超越传统的业务范围，不断开拓新领域，家得宝仍在寻找各种可行的方法，以保持其业务在下一个20年里继续增长。 跋 165