开放式组织

在《开放式组织（面向未来的组织管理新范式）》中，开放源代码的巨人――红帽公司的有名总裁和CEO吉姆·怀特赫斯特根据他在开源领域的亲身经历，绘出了一份领导力的蓝图。通过真实记录他从传统经理人转变为 “首席问题解决者”的过程，吉姆清晰地展示了如何让员工、合作伙伴和客户热情高涨地参与到社区当中，如何借此点燃大家的热情、鼓励创新，从而在真正的开放、合作和共同使命的基础上，将现代企业带向成功。
本书写给大公司、小公司、成熟型公司、艰难成长的创业型公司的和期待成为的人们，展示如何打造一个新型的开放式组织模式，获得当今企业必须具备的速度和灵活性。

吉姆·怀特赫斯特，目前世界上资历的开放源代码提供商美国红帽公司（两次登上《福布斯》杂志“优选具有创新力企业”榜单）CEO。在加入红帽公司之前，怀特赫斯特曾在达美航空公司（Delta Air Lines）担任首席运营官等数个职务，主要负责运营、销售、客户服务、网络和营收管理、市场营销以及公司战略等事务。在加入达美航空公司之前，他曾任波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group, BCG）合伙人，并在芝加哥、香港、上海和亚特兰大办公室担任多个领导职位。

对本书的赞誉
中文版推荐序 李文
序言 加里·哈默尔
第一章 领导一个开放式组织
从众包到开源
开放式组织
领导开放式组织
我如何学会领导一个开放式组织
本书带给你的启发
第一部分 为什么 激励和启发
第二章 构建充满热情的工作环境
一切源于目标
重新审视情感因素在工作环境中的作用
领导者的角色：带领热情似火的组织
第三章 提升员工参与度
参与的力量
360度全方位的责任心
领导者的作用：提升员工参与度
第二部分 怎么做 完成任务
第四章 精英制度优于民主制度
关于民主的误读
影响力非朝夕之功
培育思想领袖
领导者的角色：让你手下的超级巨星听从他们热情的指向
第五章 让思想的火花飞扬
超越头脑风暴
坦诚相见
脸皮要厚
领导者的作用：扫除合作的障碍
第三部分 做什么 确定方向
第六章 兼容并蓄做决策
兼容并蓄的力量
领导者的作用：做出透明的决定
决策越慢，收效越快
客户与合作伙伴的参与
着手开始
第七章 CEO是公司的首席催化剂
公司的首席催化剂
领导者的角色：利用非正式演讲的机会
当下非永恒
结语 这是一本变革旅程中的参考书
附录
注释
作者简介
参考文献
致谢

序言
有一个难题摆在我们面前。在人类具备的多种能力中，最能够影响成功的能力——能让你的企业更具弹性，更具创新性，更……怎么说呢……更棒——正是我们无法“管理”的能力。虽然你可以把员工和薪金制度捆绑在一起，让他们言听计从、勤勤勉勉，可以招募最聪明的员工，但你却无法下命令让他们具有创新精神和丰富的创造力，也不能命令他们热情满满。这些人类能力，说白了，就是一种礼物。每天，员工都按照自己的想法来决定是否要把这些礼物带到工作中来，或是放于家中。供货商和客户也会做类似的决定——真心与你的企业合作，或把这股劲儿用在别处。作为一名领导者，你怎样才能营造一个让大家都乐于主动贡献出这些“礼物”的环境呢？
大约50年前，我们深深怀念的领导力大师沃伦？本尼斯（Warren Bennis）曾预测到，工作环境将变为一个“有机适应性结构”，也就是让人感觉像社区一样的组织，那里没有层级的限制。在一个社区里，忠诚是建立在共同目标这一基础之上的，而不是经济上的依赖。控制性来源于被广泛认可的准则和渴望做事的抱负，而非制度和老板。奖励也多来源于满足内心世界的需求，而非给予外界刺激。工作内容并没有提前约定的束缚，而是让每个人都有足够空间贡献自己力所能及之事。事实证明也的确如此，案例不胜枚举：戒酒互助会、大家为“仁爱之家”盖房子  。
本尼斯的远见虽引人入胜，但直到不久之前，大家也还不愿相信社区中心化的企业结构会成规模。然后就出现了互联网。互联网最核心的特点就是开放性。在线——让人类可以前所未有的方式自由连接、贡献一己之力，并发挥创造力。已有数以十亿计的人们利用了这个机会。就拿YouTube来说，每一分钟就有超过100小时的视频被上传至YouTube，每个月全球用户的视频观看量合计超过60亿小时。YouTube是开放的；任何人都可以贡献内容。如今，已有超过百万名内容提供者通过自己上传的视频赚到了钱。
我这个年龄的人经历过没有网络的时代，那种日子依然记忆犹新。30年前，如果你想给家里安装一部座机电话，需要求助于网络运营商——AT&T、BT、Bell Canada，或是其他任何一家电信公司；而且，你的电话还是个哑巴设备。所有的信息都储存在一个巨大的计算机中，你的呼叫需要通过特定的线路发送出去。若是要增加一项服务，比如呼叫等待，接线员必须要重新调整中央交换机，成本高且风险大。一旦失手，就可能让整个网络瘫痪掉。不出意料，电话的创新像蜗牛一样，慢慢向前爬着。而今，互联网支撑起了数百个基于网络的通信服务，包括苹果公司的iMessage、WhatsApp、Snapchat、Kakao Talk、Google Hangout、微信和Grasshopper。仅在Skpye上，每天用户交流的时间就合计超过了20亿分钟。
网络也孕育了成千上万个特别的兴趣群组，例如旨在为自闭症患者改善生活状态的网站wrongplanet.net。这个社区里现有八万多名成员，他们在网站的综合讨论版里发布的评论已经超过120万条。在很多重要领域，网络都是小社区集结成大社区的地方。
但网络和你的公司不一样，它采用的是端对端的架构，而非中央对端的模式，因此它才具有强大的适应性和令人着迷的魅力，才能成为一个创新的平台。毋庸置疑，很多人都曾期望能借此机会用网络式的合作取代层级制度。但迄今为止，鲜有成功者。
维基百科（Wikipedia）可以帮你找出不同的方案，但却无法做出一份产品全球发布方案。一群“聪明的暴徒”可以推倒一个独裁者，但却无法通过自我组织来收集垃圾或开动火车。集体的智慧可以预测出选举结果，但却无法运营一家银行的后台。YouTube上繁杂的信息或许能把你的脑袋撑爆，但却是由谷歌公司在运营——也正是同一家公司让你可以在纳秒级的时间内获得搜索结果。官僚主义的诞生就是为了在最大程度上实现控制、协调和一致——这些都是可靠性和效率的必备条件，但却不是在线交流和开放式创新项目的特点。
那么，我们是被困住了么？从一方面来说，我们永远不缺少极力倡导社交型合作的乐观主义者，他们一直提倡让群体自主决定。这很天真。因为我们通常大大低估了很多大型任务的复杂程度和不可分割性。只有当一个任务易于分解，并且是个人在相对孤立的情境下能够完成时，“群体智慧”才能自如应对——因此这种模式特别适合软件开发。但如果是丰田汽车的一家工厂或是达美航空在亚特兰大的一家维修工厂，单纯靠 “群体智慧”就没那么容易了。除了一片混乱的现场之外，众包模式和开放式创新的种种局限性也会立刻把它们的运营状况拉低到大多数公司的平均水平。
那么，另一个方面呢？这时你就会发现，虽然有成千上万名首席执行官都认为企业的现有官僚架构正在遏止前进的车轮、减缓公司的应对步伐，使其无法与更快更敏捷的竞争对手抗衡，却苦苦构想不出一套替代方案。因为之前受到的教育和成功的经验早已让他们习惯了自上而下、制度驱动型的组织架构。在这种架构下，只有少数人可能得到胜出的机会，而大多数人成功的可能性会被剥夺。也因为他们从未见过像通用电气公司（General Motor）在北卡罗来纳州德罕市（Durham）的喷气式飞机发动机工厂这样的地方——400多名高级技师完全按照自组织的模式实现了高效的团队合作，却只有一名工厂经理监督工作。还因为他们从未在像星辰公司（Morning Star）这样的地方工作过——在这个全球最大的番茄加工厂里，数百名员工通过“共事协议”（peer-to-peer agreements）来协调工作，连老板的影子都看不到。更因为他们从未和像西麦斯（CEMEX）这样的公司近距离接触过——这家总部在墨西哥的水泥公司利用数百名在线用户发起社区，来建立品牌、分享最佳实践，并为公司创建战略。
所以，我们并没有被困住；我们当然也必须没有被困住。我们已经解困——构建规模型社区并从中获益，则需要我们以“开放性”的原则为出发点，而不是依赖什么特定的合作工具或合作实践。很多公司都把社交技术加入传统管理实践之中——大多数公司对结果都很失望。如此浮于表面的举动绝不可能改变一家公司。我们必须要深入、深入、再深入，才能充分发掘出开放性的能量。我们一定要体会开放性的精髓，然后看它如何在实践中应用到招募员工、制定决策、运营公司、调配资源等所有的事情上。最终，你会意外地发现，社区的力量远远强于官僚架构。
这正是红帽公司CEO吉姆？怀特赫斯特在这本实用又有趣 的书中所要陈述的内容。红帽公司和其7 000多名员工正在超越以往规模化和敏捷性、效率和创新、纪律和赋权之间的制约。类似的公司不断涌现，红帽公司只是其中微小的一员。在本书中，吉姆向你展示了如何在公司内实现透明、共治和精英管理制度。更重要的是，他迫使你重新思考自己希望以何种方式完成任务——不是细小、边缘化的琐事，而是重要、复杂、关键的大事。
长期以来，我认为未来最成功的公司都具备一系列不寻常的特征。在这些能适应未来变化的公司里，我们会看到：
？ 领导者通过被领导的群众选举产生。
？ 实际贡献重于文凭证书。
？ 你的影响力来自于你所带来的价值增长，而非你的   头衔。
？ 每个人的努力都是为了公司和自我成长，而不是只想着升迁。
？ 决定你工资水平的是同事，而不是老板。
？ 每个想法都在同样的起点上被平等对待。
？ 资源将在类似于市场机制的形式下调配。
？ 实验项目和快速的原型设计将成为公司的核心能力。
？ 按照个人热情而形成的社区将成为公司的基本组成    单位。
？ 协调性将通过合作体现，而非通过中央集权实现。
？ 扁平化沟通将比垂直沟通更加重要。
？ 层级架构仅在它能产生价值的地方才会出现，在其他地方都将消失。
？ 制定战略将变成全公司范围内的动态对话。
？ 变革将出现在意想不到的地方，然后逐渐蔓延至整个公司，而不是慢慢地消失。
？ 公司将依靠透明度和同事反馈来实现控制。
？ 公司的边界范围将逐渐淡化。
？ 每个人都会像公司的主人一样想问题、负责任。
？ 公司所做的决策会尽可能地从实际出发。
？ 每个人都会自愿地投入工作。
？ “为什么”将比“什么”更重要。
吉姆这本书之所以像及时雨一般，就是因为红帽公司已经整合运用了很多后官僚主义的特征，所以你可以从书中受益良多——不仅仅向红帽公司学习，也向吉姆提到的其他正在共同打造“开放式组织”的公司学习。
让我在结束时再次回到原点。今天，大部分公司对人才的浪费都大于对人才的利用。在已经有越来越多的公司开始接受让红帽公司强大的原则的大背景下，你认为你的公司还能在老路上继续走多久？要我说，不会比你想象的久。所以，还等什么呢？行动吧！

    加里？哈默尔（Gary Hamel）
    伦敦商学院客座教授