企业精益转型的领导之道

本书以作者大量的实践经验和精益管理基本理论为基础，将传统精益理论与现代企业管理相结合，阐述了传统企业如何转型为精益企业的理论和方法。本书不仅介绍了强有力的领导工具，包括战略部署、转型价值流分析、经营转型计划等，还详细介绍了改进的具体步骤，以及维持精益转型的工具——精益企业文化。书中所述内容具有科学性、优选性和实用性，是在从传统生产方式向精益生产方式转型实践过程中的良师益友。

乔治·科尼塞克（GeorgeKoenigsaecker）多家企业的主要投资人，新乡奖（Shingo Prize，为精益企业设立的靠前奖项）、很好制造协会（Association of Manufacturing Excellence）和ThedaCare保健中心的董事会成员，Baird Capital和Gefinor Venture公司的合伙人，Simpler公司和Watlow电子公司的顾问。
从1992年至1999年，领导了资产15亿美元的办公家具制造商HON公司的精益转型。在此期间，通过努力使HON公司的产销量增长为三倍，以HON公司被《工业周刊》评为“世界上管理很好的公司”之一而到达很好。
在此之前，在Danaher公司担任Jacobson车辆设备公司的总裁（其精益转型在Jim Womack和Dan Jones所著的《精益思想》一书中进行了描述），在Tool集团担任集团总裁，之后担任Danaher的优选业务部门的总裁。除了领导这些企业实现精益转型外，还开发实现了Danaher的业务系统（一个全面的精益企业模型）。
另外，担任过财务和市场方面的不错管理职位，与Rockwell靠前公司和Deere公司合作过。哈佛商学院的研究生。

译者序
原书第2版前言
致谢
本书概览
第1章  我的精益实践之旅：11家公司的转型1
迪尔公司（Deere&Company）1
罗克韦尔国际公司(Rockwell International)2
杰克制动（丹纳赫）(Jake Brake（Danaher）)4
HON公司6
本章 总结7
第2章  精益是什么8
丰田做了什么8
两大支柱8
识别和消除浪费9
一个问题识别和问题解决系统12
六西格玛还是精益生产，或两者兼有？13
本章 总结14
参考文献14
第3章  度量可以是容易的15
了解财务指标：个人的例子15
丰田的真北（True North）指标16
多高才算高18
详述真北指标23
质量改进23
运输/交付时间/流程改进24
成本/生产率改进27
人才培育29
将真北指标与财务指标相关联31
本章 总结33
参考文献33
第4章  价值流分析提供了改进计划，通过“改善活动”促其实施34
创建一个初始状态的VSA35
初始状态的VSA和真北指标36
帮你发现浪费36
用头脑风暴法来建立理想状态价值流37
创建一个未来状态的价值流38
改进目标39
工作计划和职责42
5倍规则42
典型价值流46
一周改善活动的动力49
本章 总结53
参考文献53
第5章  组织实践策略54
n/10规则54
设计改进团队57
关键活动失效模式58
3%方针59
为全职改进团队挑选成员61
为专职精益团队挑选领导62
Watlow的3%经验63
管理团队64
调配66
其他精益培训68
本章 总结69
第6章  组织战略实践70
理解监管70
浸入式管理71
指导联盟72
沟通（信息共享）74
精益模拟74
战略部署75
“抗体”78
年复一年的精益改革79
第一年79
第二年80
第三年80
第四年81
本章 总结81
第7章  营造精益文化82
定义企业文化82
精益/丰田文化的组成元素84
服务客户/客户至上85
无论如何,寻找正确的85
谨慎决策，快速执行85
直面不足86
带着尊重，真诚表达87
走、看、听和学习（现地现物）87
完成有意义的挑战88
做一个指导者和榜样88
实施计划89
为团队提供个人经验的指导90
每日改进91
挑战你的团队来扩展知识92
本章 总结93
最后的思考93
作者提示94
参考文献95
附录A 精益教程96
高管的顶级工具96
TVSA96
战略部署97
A399
主要提高质量的工具100
五个为什么100
TQM的七个基本工具100
防错系统101
信号板（安灯系统）102
质量检查104
专用于流动与交付时间的工具105
设置时间105
看板106
3P107
2P108
标准作业：着重于成本和生产率的工具109
专注于人才培育的工具113
参与活动114
5S（或者6S）114
符合人体工程学的持续改善115
提案制度116
主要面向新产品开发的工具116
早期决定116
强制创新（或基于集合的并行产品开发）116
客户之声（VOC）/质量功能展开（QFD）117
卡诺（Kano）分析118
丰田的obeya团队管理118
总结120
附录B 建立一个可持续发展的精益文化——Watlow模式 （The Watlow Way）121
背景121
开始我们的精益转型123
Watlow模式125
Watlow模式的实施：行为建设129
Watlow模式的建立129
行为实践（领导言行一致）130
Watlow模式与人员选择过程的结合131
让我们的成员全身心地参与133
人才培育与领导力134
结果136
可持续发展的挑战136
附录C Watlow企业的可视化管理系统——任务控制138
Watlow的任务控制过程139
每周任务控制140
每月任务控制143
第一天：企业任务控制143
第二天：企业任务控制147
企业任务控制历史148
附录D Simpler持续转型的起源150
持续转型：大的蓝图151
第一阶段：致力于一个新的改进系统153
第二阶段：加速能力和性能155
第三阶段：持续转型156
改变的维度：人才培育157
改变的维度：调准结构/文化159
改变的维度：工具159
改变的维度：结果160
附录E 美陆军红河军械库——通过领导力促进精益化161
背景161
一个强大的动力：BRAC162
新领导和新焦点163
加速精益求生存166
以加速的节拍聚焦价值流“模型”171
为成功投资172
浸入式领导173
文化转型176
保持势头177
附录F 一种采用精益原则的新的产品设计系统178
崇拜权衡曲线179
保持它彻底简单179
承诺点的重要性181
探索子阶段182
执行子阶段184
使用精益原则的用于新产品设计的工具186
附录G Autoliv公司授权解决问题188
改进的演变189
唤醒沉睡的巨人190
改变问题模式192
对改变进行管理193
从根本上解决问题193
第一步：组成一个团队194
第二步：描述问题194
第三步：实施控制行动195
第四步：确定根本原因196
第五步:选择并实施纠正措施197
第六步：评估结果198
第七步：防止复发198
第八步：识别成功198
简单的数学问题198
作者提示199

在过去大约十年的时间里，我的精益学习旅程的核心是我真正明白了什么是精益文化的特点，更重要的是，我明白了实现精益转型真正成功的卓越领导力的特征是指哪些关键领导行为。
    所有你正在读的内容我都认为是正确的。不过，我仍然在试图进行更深层次的挖掘来找到其核心，这或许是成功的少数关键因素所在。
    在这十年中，每一次，当听到丰田公司的资深领导人谈及领导力时，当来自少数几个精益生产转型成功企业的资深领导人谈及他们的领导力时，当一个真正的精益生产专家解释精益生产这一课题时，我都会记录。但是，我发现它很难理解，经常会出现某一相同的观点通过使其听起来完全不同的方式来加以表达的情况。价值经常与行为相混合。许多很重要的东西却常常被埋没在大部分西方公司的优良行为的列表中。
    最终，在多年收集之后，我决定我的确需要尝试得到一个对于探索精益的人们都适用的结论。当我考虑这一点时，我发现任何所列出的从丰田看到的优良领导行为都局限于四或不到四种事物。众所周知，三是一个便于人们掌握和记住的有魔力的数字，所以我将目标定位为想出三种行为，它们既不在通常意义上西方国家的企业所列举的15 ~ 20种所期望的领导行为中，也不需要付出10倍的精力和承诺。于是，我首先假设你的组织已经有了工作时所选用和依据的领导行为列表，并且我还假设它们被妥善保管。我试图找到的是对于真正的精益成功而确实有效的那三种行为。它们可能是我们已有的20种行为列表中所没有的某种行为，或者它们被隐藏在已有的列表中，需要花费10倍的精力和关注度来保证精益转型的成功。
    作为这些年努力的一部分，我同两组丰田公司的高级管理人员进行了会晤，这对我是有帮助的。我了解到他们也认为短的列表是企业专有的。丰田公司列表中有12条左右的领导行为，我看到其中确实有三或四条在西方公司的领导行为列表中是没有的，这帮我确认了我研究的核心和重点。针对这一主题，我还利用一些时间在Watlow公司与一些人员进行了探讨，试图为他们建立相同的东西。我还问了我认识的一些人，他们参与了重要的成功的精益转型，询问了他们关于其中领导们所起的作用。Simpler团队包含Danaher、Frendenberg-NOK、HNI/HON、Wiremold、Hillenbrand等公司的前高级执行官，他们中的许多人都被招募来提供研究工作所需的信息。
    作为Simpler公司高级领导力培训的写作单元的一部分，大量的输入信息也开始逐渐合并为“三大观念”，我发现当我阅读那些列表时，它们看起来并不会令人印象深刻，也不会使所有的工作完成起来都显得更清楚。然而这三大观念一出现，我就将它们提交给首席执行官（CEO）交流群加以验证，以发现那些我们对于精益的表达不一致但其实质接近的观念。CEO交流群是一个由少数几个平均具有15年精益旅程经历的CEO组成的组织，他们每年聚会以寻求其下一阶段精益旅程的主题，探讨精益的下一步发展。基于最新发现的观念，其中的一个成员就会通过知名的精益大师来实现对它的开展和落实。进而所得到的信息又会进一步作为分析精益的输入信息被加以分析和整理。作为一次最终测试，我通过Simpler的客户CEO们运行它，所有的Simpler的客户CEO们都处于精益的旅程中，虽然他们各自在精益的经历上差异很大。这次测试在某种程度上是一次很有趣的检测。在评价我所制定的观念之前，我把他们分成三组并让他们各自提出自己所认为的有关精益生产的仅应具有的三种领导行为，并且这三种不能出现在目前关于精益领导行为的西方标准列表中，除非它会对原有的某种行为放大10倍。其中一个组得到了相同的三种领导行为但使用的是不同的字眼。另外两组提出了两个与前一组匹配的（所用字眼不同）领导行为，他们提出的第三个观念是一个我认为应该出现在真正的西方的领导行为列表中的“眼光”（Vision）。我认为，其中的两个比我想象的更接近。
    上述三种领导行为如下：
    1）推进持续的改善。
    2）推进指导和学习。
    3）推进严格执行。
    它们看起来简洁明了，而且并不是什么了不起的事，对吗？
    文中将“推进”的字体改动的想法来源于它相对于普通意义层次上的“兴趣、承诺”在行为上要产生10倍的作用。
    无论在过程上还是结果上，据我所知推进持续的改善是成功实现精益转型的共同特征。它起源于雷克萨斯（Lexus）“不懈追求完美”的口号。在这句口号中的“不懈”是理解推进所产生的10倍作用的另外一种途径。我还看出，它也成为精益组织的文化属性。所以即使你现在的领导行为看起来与它不符，也不要太气馁。因为，它也正是你应该鼓励和发展的领导行为的目标。我也把这样的发展看作是一个组织开始走上精益旅程的标志。它不仅会出现在CEO们之间，而且会成为精益文化发展进化的一个共同特征。
    第二种领导行为——推进指导和学习，可以在所有成功的精益文化中看到，而且它总是从上层鼓励推进而形成的。我想，我们也经常会对我们西方领导行为列表中的行为提出指导意见，但是这相对于丰田所强调的“如果你不能够证明你具有指导他人以及不断进行自学的能力，你就不能够成为一个组织的真正管理者”这一基本观点，它是一种事后的小聪明。
    第三种领导行为——推进严格执行，指明了精益要做得好是一项非常艰巨的工作这一事实。它需要持续跟进以确保所开展的精益实践活动是受到支持和可成长的。这也对应于Danaher所提出的口号“检查你的期望”。我曾经看到过许多精益的努力都失败了，就是因为其高层领导没有能够对针对自身实际的精益活动进行足够深度的挖掘，从而不知道他们的组织目前是否构建在新的实践和行为上。
    我还发现这一包含三大观点的列表给人以深刻的印象，但它也只是看起来正确。如果你思考它，就会产生大量的议题和努力而保证你的组织可以在每天和每一个层次上实现上述的领导行为。
    我曾经考虑将“推进”一词更换为“热情”可能更有效，但是“推进”似乎最能体现我的观点。我们许多从事精益的人都认为精益文化是一个热力学系统，恒定地吸收好能量以维持系统运行（因为外部的文化倾向于把它拉回到原来的状态），而来自于领导的更多能量可以使其向前，换句话说就是“推进”。
    祝你在你的精益之旅中一路好运。