玩转全面预算魔方

《玩转全面预算魔方(实例+图解版全彩印刷)》作者邹志英曾任职于GE、默等世界500强企业，是一位拥有丰富实战经验的CFO。本书根据作者近20年的工作经验精心总结而成，介绍了全面预算管理要解决和理顺的重要问题，包括：预算到底是什么，全面预算耍做哪些工作，优选优选的预算管理是什么样的，预算管理如何执行和考核等。
全书以作者亲自操作过的实例为主进行讲解，将全面预算相关的各类重要问题和事项图表化，并提供了各类执行全面预算的模型、工具和模板。

邹志英，美国管理会计师协会优选董事、中国区管理会计形象大使，财务战略管理专家。曾任德国默制药中国区董事CFO、亚太上市100强企业华胜天成股份公司集团执行副总裁兼香港ASL上市公司非执行董事，还曾在美国GE公司、英国盛世长城广告公司等世界500强企业工作。
长期从事管理会计理论和实战方法的研究，有近20年的财务和管理工作经历，致力于将世界500强企业管理经验“本土化”的研究、实践和传播。发表了26篇管理会计实战类文章。
曾荣获财政部“中国十大很好CFO”荣誉称号、“管理会计行动个人创新奖”。所知名品牌的“五环节、八维度构建全面预算体系”实战案例获得“靠前届中国民营企业财务管理创新靠前案例很好案例奖”。财政部《新理财》杂志“志英月谈”专栏作者。现为北京国家会计学院特聘教授，北京志赢盛世管理咨询有限公司创始人、董事长。

推荐序一 张天犁（北京国家会计学院副院长）
推荐序二 马丁·埃尔贝斯[默克制药（香港）有限公司CEO]
导言 怎样玩转全面预算这个魔方
第一部分问题与思考
第1章全面预算是个难解的魔方
1.1全面预算真相
1.全面预算实践中高管关注的十大问题
2.全面预算管理的认识误区
3.从两个故事看执行全面预算的难处
1.2预算管理助力企业价值提升：全面预算运用情况实地调研
1.3个人实践谈：全面预算常见问题解析
1.全面预算管理：一步到位还是循序渐进
2.全面预算管理与战略：各行其道还是互为表里
3.全面预算管理的基础体系：霸王硬上弓还是稳扎稳打
4.全面预算与绩效管理：不关联还是唇齿相依
5.预算编制：财务单挑还是协同作战
6.预算监控与分析：管理行为的起点还是终点
7.预算调整：绝不调整还是适时调整
1.4你觉得预算魔方好解吗-问题快速自测
1.你的企业是否有这些预算问题
2.你的企业还有哪些预算问题
第二部分预算常识
第2章近距离认识全面预算管理
2.1全面预算管理概述
2.1.1全面预算管理简单说
2.1.2全面预算管理的观念
2.1.3一起来：测一测你对全面预算管理的理解
2.2为什么要实施全面预算管理
2.2.1全面预算管理的作用
2.2.2全面预算管理的重要性调研
2.3全面预算管理的主要内容一览表
2.4全面预算管理的实施前提
2.4.1必须以高级管理层支持和全员参与为前提
2.4.2必须以健全的预算组织体系为前提
2.4.3必须以完善的企业管理制度体系为前提
2.4.4必须以规范运转的全面预算管理流程为前提
2.4.5必须以真实、准确的成本核算等基础数据为前提
2.5全面预算管理实施的组织机构及职责
2.5.1预算组织设置的目的和意义
2.5.2预算组织的构成
2.5.3预算组织的职责和组成成员一览表
2.6全面预算管理的实施环节
2.6.1全面预算管理体系的框架全景图
2.6.2全面预算管理实施环节简介
1.环节一：战略规划
（1）战略规划的概念
（2）战略规划的目的
（3）战略规划的内容和结构
（4）战略规划与预算的关系
2.环节二：年度运作计划
（1）年度运作计划的概念和目的
（2）年度运作计划与企业战略、预算的关系
（3）年度运作计划的内容
（4）战略发展规划、年度运作计划、部门年度计划的编制要点一览表
3.环节三：预算编制与审批下达
（1）预算编制的目的
（2）预算编制的依据
（3）预算编制的原则
（4）预算编制的方法一览表
（5）预算编制的方式一览表
（6）预算编制的程序
4.环节四：预算执行分析
（1）预算执行分析的概念
（2）预算监控的目的
（3）预算监控的内容
（4）预算监控的层级
（5）预算差异分析与反馈控制
（6）预算调整控制
5.环节五：预算考核评价
（1）预算考核评价的概念
（2）预算考核评价的目的
（3）预算考核评价与预算的关系
（4）预算考核评价的作用
（5）预算考核评价的内容
（6）预算考核评价的关键点
（7）预算考核评价机构的职责
2.7预算管理与企业生命周期相匹配
2.7.1初创期的预算管理模式
2.7.2增长期的预算管理模式
2.7.3成熟期的预算管理模式
2.7.4衰退期的预算管理模式
2.8媒体之音
2.8.1预算的“四化”
2.8.2预算与内控相得益彰
2.8.3形成以经营和预警为核心的闭环管理
第三部分外企先进预算模式及发展趋势
第3章外企先进预算管理实践：以M集团（中国）为例
3.1外企最佳预算管理的实践特点
1.戴尔公司最佳预算管理实践
2.默克公司最佳预算管理实践
3.JP摩根、惠普、美孚石油公司最佳预算管理实践
4.美国运通公司最佳预算管理实践
5.富达投资公司最佳预算管理实践
6.施乐公司最佳预算管理实践
3.2案例解析：M集团（中国）“三步走”策略提升全面预算管理的运作效率
1.案例背景
2.管理挑战
3.实践做法
4.实践特点
5.案例效果
3.3预算管理模式的发展趋势
1.趋势一：以TI公司为例，建立以战略为导向的、自上而下的预算管理模式
2.趋势二：运用信息技术提升附加价值
3.趋势三：运用标杆管理夯实预算管理基础
4.趋势四：运用成熟度模型对全面预算管理过程进行全方位考评
第四部分全面预算管理在中国的实战与应用
第4章全面预算管理的实操步骤：T集团3年收入增长了36倍
4.1T集团背景介绍
1.宏观经济形势
2.集团自身状况
4.2T集团实施全面预算管理的环境：内忧外患
1.人、财、物三大挑战
2.管理层的困惑
3.全面预算管理思路的提出背景
4.3T集团实施全面预算管理面临的问题
4.4T集团实施全面预算管理的具体做法
1.拟定战略目标
2.确定部门坐标
3.建立目标模型
4.确定实施路径
5.搭建组织构架
6.落实岗位目标
7.健全预警机制
8.设立风险防线
9.完善议事议程
10.评价考核奖惩
4.5T集团实施全面预算管理的特点
4.6T集团实施全面预算管理后的效益分析
第5章预算实战演练：以购车为例
5.1购车背景介绍
5.2全面预算管理在购车中的应用
1.明确购车愿景
2.确定战略目标
3.识别风险因子
4.进行购车分析
5.进行预算编制
6.确定职责分工
7.制订行动计划
8.建立奖惩机制
5.3购车结果
5.4总结：“购车”案例与全面预算管理的关联
第五部分全面预算管理实用工具
第6章全面预算管理各环节实操要点及应用工具
6.1全面预算管理各环节实操总览图
6.2全面预算管理各环节实操解析
6.2.1战略规划环节
1.主要交付成果
2.企业主要关注点
3.部门价值主张（以财务部门为例）
4.关键行动（附示例说明）
5.主要输入
6.常见问题
7.常用的模型/工具（附说明）
（1）PEST模型
（2）波特五力分析模型
（3）SWOT分析模型
（4）平衡计分卡模型
8.牵头人
6.2.2年度运作计划环节
1.主要交付成果
2.企业主要关注点
3.部门价值主张
4.关键行动（附示例说明）
5.主要输入
6.常见问题
7.常用的模型/工具
8.牵头人
9.案例解析：以M集团（中国）为例，如何制定采购部门的年度规划
6.2.3预算编制与审批下达环节
1.主要交付成果
2.企业主要关注点
3.部门价值主张（以业务部门为例）
4.关键行动（附示例说明）
5.主要输入
6.常见问题
7.常用工具
8.牵头人
9.案例解析：以T集团为例，如何配置职能管理部门的人员
6.2.4执行分析环节
1.主要交付成果
2.企业主要关注点
3.部门价值主张（以财务部门为例）
4.关键行动（附示例说明）
5.主要输入
6.常见问题
7.常用的模型/工具
8.牵头人
9.实用工具介绍：杜邦分析模型及其在T集团的应用
6.2.5考核评价环节
1.主要交付成果
2.企业主要关注点
3.部门价值主张（以财务部门为例）
4.关键行动（附示例说明）
5.主要输入
6.常见问题
7.常用的模型/工具
8.牵头人
6.3常见疑难问题及其应对措施
6.4总结
后记