缔造颠覆

“创新者”和“颠覆性创新者”之间差别巨大。颠覆者改变的是市场竞争的基础，而且最终会控制市场份额——一般在他们所创建的类别内拥有40％～80％的总收入和至少50％的总利润。不过，虽然许多市场机会是有颠覆性潜力的，但只有少量机会能成功颠覆市场，而且在很多时候，那些颠覆纯属偶然。然而，颠覆并非如此。保罗·佩兹所著的《缔造颠覆(如何创造颠覆性产品并引领未来市场)》传授的经验来自成功的颠覆者和许多本应实现颠覆但最终失败的公司。书中首先快速介绍颠覆性创新理论和颠覆性创新模式的关键要素，然后讲解如何识别有颠覆性潜力的想法，之后指导读者跟随成功颠覆者的脚步依次完成产品的设计、构建和推出市场等步骤。

保罗·佩兹（Paul Paetz），Innovative Disruption公司首席执行官。这是一家服务于创新者的专业咨询公司，从辨识颠覆性潜力到提供全方位的实践指导，包括市场细分、定位、产品策略、商业模式、定价、营销计划、社交媒体宣传等，最终帮助他们成功实现颠覆。这家公司既为具备颠覆潜力的初创公司提供建议，也为正在遭受市场颠覆的大企业提供分析。早在20世纪80年代，佩兹于一家极具创新性的软件公司开始了他的职业生涯，这家公司本可大有作为，但最终未能如愿。多年来，他一直困惑于此：一些公司拥有卓越的技术却鲜有突破，而另一些不那么起眼的产品却功成名就。后来，克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的《创新者的窘境》引起了佩兹的强烈共鸣。他在加入颠覆团队（Disruption Group，致力于提供市场颠覆咨询服务）后发现了自己的真正使命，2008年，他创立了创新性颠覆公司。佩兹还创建了“颠覆评分表”（Disruption Report Card），这是一款为颠覆性潜力打分的工具。而且，他还是备受欢迎的博客“颠覆这个”（Disrupt This）的博主。

译者序
前言
致谢
第一部分基础知识
第1章颠覆性创新2
关键定义4
颠覆性创新模型7
什么创造了颠覆机会11
市场颠覆是什么样的23
颠覆性创新的金融影响力26
小结31
重点收获32
第2章颠覆的关键概念33
颠覆潜力还是颠覆性34
持续性创新与颠覆性创新的比较35
颠覆的生命周期36
待完成的工作38
“刚好”40
与不消费竞争41
低端颠覆与新市场颠覆的比较42
实用创新42
超出市场需求43
可持续的成本优势44
抗击同质化44
小结45
重点收获45
第3章你的想法是否有颠覆潜力46
为什么要预测颠覆47
预测颠覆的方法论49
评估颠覆优劣势56
小结59
重点收获59
第二部分缔造颠覆
第4章产品应具备哪些功能62
传统流程错在哪里63
工作候选者65
待完成的工作66
找一份待完成的工作79
找出颠覆潜力85
客户会买什么88
在进入市场前和设计产品前能否知道待完成的工作89
小结91
重点收获92
第5章市场细分93
为什么要细分市场94
找到最利于颠覆的细分市场99
小结106
重点收获106
第6章市场定位108
感知即现实109
颠覆性定位的规则135
定位不是什么137
小结138
重点收获138
第7章定价策略140
参考价和价格锚定142
基于成本定价与基于价值定价的比较146
免费148
市场规模151
产品/市场特征152
网络效应156
定价模型157
评估一段时间内的价格曲线158
你能降价出售吗159
苹果公司又怎么说160
小结162
重点收获162
第8章宣传164
记住待完成的工作165
好处、功能和优势167
站在目标客户的角度考虑168
客户不想被颠覆168
简要指南—如何做好有力的宣传169
小结170
重点收获171
第9章颠覆性商业模型172
“缔造颠覆画布”的简介和原理175
小结181
第三部分最后一码183
第10章最终阶段184
建立思想领导力184
CEO即CSO188
竞争力分析190
市场教育191
指标193
营销策略200
小结203
重点收获204
第11章保持领先205
克里斯滕森与《创新者的窘境》206
企业理论207
以客户为核心208
可持续性209
小结213
重点收获213

前  言企业家只是懂得障碍与机会之间差别甚微，且能发挥两者优势的人。 —Victor Kiam颠覆性创新的出现，需要四个充分必要条件： 具备切入点的市场稀缺性（第1章）。 针对关键工作的独特解决方案，用户利用这些解决方案可以弥补该稀缺性（第4章）。 相比于可完成工作的其他替代方案，该方案的价格–价值比明显更低，通常只有其他方案的一半或更小（第7章）。 执行（第4～10章）。 这四大杠杆与颠覆性创新模式之间的因果关系是本书的主要洞见之一。这些重要的经验来自于我多年来作为一名颠覆性顾问，对那些有颠覆性潜力但未能实现的软件公司进行的深刻剖析。 提起颠覆性理论，以及任何有颠覆性创新的市场格局（第1～3章），就像石头扔进池塘里产生的波纹效应一样。水波是石头扔过的证据，也是其创造的现象。但若你不知道是石头导致的波纹，就不能通过研究波纹反向推导，并通过其他方式重新构建波纹。这就是我写本书的原因。 克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）在《创新者的窘境》（The Innovator抯 Dilemma）中观察和记录的模式，是颠覆发生过（或可能正在发生）的指标，但那些是可见的颠覆性表现，而并非颠覆的起因（是波纹，并非石头）。这四个充分必要条件是创造波纹的石头，尽管很简单，但对创造变革和经济增长的影响之大却是令人极其惊讶的。 了解这些因素之间的相互联系，赋予颠覆性理论真正的预测价值，使得你能够亲自缔造市场颠覆。我希望本书能成功传达这个发生机制，成为创新者规划各自产品、市场策略和商业模式的主要工具之一。 我对颠覆性理论的研究和应用受职业生涯早期经历的挫折驱使。作为一名软件销售商、产品经理和销售经理，令我感触颇深的是，成功在我们这个行当里难以预料。你可以遵照商学院里教的一切所谓正确的产品营销方法，可仍旧以失败告终。相反，你可以用劣质的产品和营销手段打入市场，但在正确的地点和时间出现，加上一点运气，便大获成功。我看到技术产品轮番交替，越了解它们，似乎就越不能预测成功。 我第一次接触克里斯滕森的著作《创新者的窘境》大约是在15年前，那时我觉得这本书挺有意思，但还没有准备好吸收其中的深意。我那时完全忙于改变创新型软件产品的营销世界，因此忽略了它。这是技术史—尤其是软件史—中一个有趣的篇章，因为在20世纪90年代末，主要由于千年虫的驱动，我们刚刚经历了技术基础设施资本支出最大的十年。 许多人错误地将此次消费繁荣归因于第一波互联网和网络公司的热潮。互联网并不是繁荣的原因—它只是主要受益方之一。毫无疑问，网景领航员（Netscape Navigator）浏览器的推出创造了不小的反响，也激起了大众对互联网的兴趣，后浪一浪接着一浪。然而，不那么令人兴奋的是用于整治千年虫问题的资本预算开支。 如果你曾经历过，那的确是个令人兴奋的时期。水涨船高，如果你在高科技企业，你就会赚（或筹集）到很多钱，无论主意多棒或多糟。尽管pets.com的袜子木偶广告以及Webvan和Herman Miller标志性的艾龙（Aeron）办公椅投入的大量资金打了水漂，但我们都认为那是在改变世界。 当然，有证据表明，在1999年大约最后3个月，几乎所有支出都戛然而止，因为害怕千禧年钟声响起的时候系统会出现什么故障。没有人能确定电网是否会崩溃，卫星是否会从天上掉下来，我们是否会立即回到没有暖气和自来水的石器时代，这都是因为20世纪50年代的程序员为了节省几个字节的宝贵内存，只用了2位数而不是4位数来记录年份。 20世纪90年代最后的几年中，新技术产生如此多开支的原因是，公司认为，与其花费1000万美元修复有30年历史的大型机系统，也许不如多花一点钱换台新机器。因此，在大约五六年间，我们要么修复要么更换了在过去30年使用的所有系统技术。企业软硬件支出是第一个破灭的泡沫。互联网泡沫花了稍长时间完全殆尽—直到9·11才彻底破灭—但到2000年年初，显然“派对”已结束，“大屠杀”开始了。 我在软件领域的职业生涯将近20年前就已经开始了，那是恐龙般大型机仍霸占地球的年代，但小型机正在进化时间轴上迅速确立自己的位置。那时，虽然会计人员已经开始在苹果II代电脑上使用一款奇怪的名为VisiCalc的新电子表格软件，有些人甚至已经开始购买个人计算机供家庭使用，但技术主要属于企业（B2B）领域。 我工作过的一家公司，几乎可以保证你从没听说过。我们有一项很酷的技术，用于自动化软件构建模块的复用，以加快COBOL软件的组装。它可以运行一些相当漂亮的功能，如利用共同规范来组合多种平台的本地代码。 我还可以讲述很多战绩，但只消说，我们认为每家公司只要看到我们的产品有多强大，就一定会需要它。一名程序员可以做5～50人的工作，这取决于生成一个应用程序有多少定制要求。 该软件的复用引擎和“框架技术”赋予了其先进性。建立在此核心技术上的工具，使我们能够一次性生成不同语言模块，将大型机或小型机上运行的 COBOL系统加上图形界面，还能够将大型机代码开发转移到个人计算机上。市场上存在这一软件的替代品，这是可以肯定的，但对于有些事情，除了我们的软件之外，真的没有哪个软件可以做到。经常有客户在使用更强大竞争对手的工具遭遇失败后找到我们，与其他公司不同的是，我们总能使软件奏效，因为我们的架构几乎是有无限弹性和延展性的。 我们为这些性能颇感自豪。我们的代码更加有效，可以为最复杂的硬件和软件环境定制系统。我们是第一个能在技术上做出一些重要变革的公司，并在某些领域上领先市场达18个月之久。其他企业最终加入了与我们类似的一些功能，虽然实施情况不尽如人意（从技术上说），但在销售上却获得了更大的成功。“更好的捕鼠器理论”怎么失效了？我们算是比较成功的，总有盈利。但是，我们眼中竞争对手的劣质产品却卖出了10倍于我们的销量。这让我们百思不得其解。只是加入竞争对手所做的某个功能就能卖得更多？抑或仅仅是我们的销售人员不过关？难道我们不知道如何推向市场？难道合作伙伴错了？在产品开发和市场营销上没有足够的投资？管理差劲？平庸远比失败更糟糕，因为你一直在想，也许只需要调整一件事，一切就都能解决。无休止的争论接踵而至。 毫无疑问，我们团队的水平绝对不是问题。坦白讲，我从没有与一群如此不拘一格、聪明绝顶的人一起工作过。他们每个人都高于平均水平，即使是接待员和管理人员，也比你在我们公司之外的“真实世界”中遇到的人更聪明有趣。这听起来很像今天的谷歌、苹果或Facebook。 为什么上述这些故事与一本关于如何缔造市场颠覆的书有关？我一直在想，为什么一支如此出色的团队设计出的质量绝佳的工具，最终却落后于竞争对手？为什么他们变得强大，往往还获益颇丰，而我们却一路艰辛，似乎从来没有突破？当然，我们是赚了钱，报酬也可以接受—但我们是否在欺骗自己？我们认识的其他公司的人是否更聪明，比我们更好？我们做错了什么？那些疑虑和问题都成为我的思想负担，尤其是在20世纪90年代晚期，大家都如此生意兴隆。然后经济危机来了。争取新销售变得举步维艰，无论你卖的是什么，顾客都会尽可能延迟购买与升级。从繁荣到萧条的过渡，几乎是一夜之间的事，我们希望这仅仅是类似于1990～1991年和1980～1982年的经济衰退期，因为那还只是商业环境糟糕。 我从未停止过思索前面的问题，为什么厉害的人加上厉害的产品等于平庸的结果？这是我要解决的难题，我会把它弄清楚。在21世纪初，我创建了一家营销服务公司，并且总算有空间和时间来阅读与思考，由此展开了一次个人使命—试图剖析我早先经验中的好、坏、丑。 当我重读《创新者的窘境》时，一气呵成。模式吻合，而且虽然技术上我们没被颠覆，但我也逐渐明白了为什么我们没能缔造颠覆。2003年，《创新者的解答》（The Innovator抯 Solution）出版了，我在书中贴满了笔记标签，通篇都是高亮标记的段落。 凑巧的是，我的一位老朋友离开了瑞银证券（UBS Securities），创立了一家小型尖端顾问公司—颠覆团队（The Disruption Group），致力于提供颠覆性创新相关的服务与教育。（就是他利用颠覆性理论，在黑莓火爆面世之前做了买入捷讯移动科技（Research in Motion）的决定。）然后他说了句：“嘿，你对这些颠覆性的东西挺了解，要不你加入我的颠覆团队吧？” 我答应了，这给了我更多的时间来思索和剖析，并试图解释之前的经历。我意识到，我们的软件虽然强大，但过于复杂，只有火箭科学家与核物理学家才会觉得好用。我们从未设身处地地从客户的工作角度来考虑产品、分类或定位。 产品定价对我们来说是合理的，但并不是对所有客户皆如此。有些事我们能够且应该免费提供，这对于建立良好的客户关系大有裨益。然而，我们却试图保密以索取高佣金。一切可以赋予产品颠覆性的事，我们都选择反其道而行之。在这些事情上，我们的竞争对手并不比我们好多少，但他们只要相较之下刚好，并使产品保持简单（我们的诚实评价是“低端”），就能保证销量。 十年来，我为颠覆者和想要缔造颠覆的人提供咨询，并从基本原理中学会了如何刻意缔造颠覆。本书分享的是我走了不少弯路才学会的事。 一路走来，我意识到，颠覆性创新的本质甚至比克里斯滕森书中描述的还要简单得多。事实上，克里斯滕森辨别的模式（我会在第1章中进行概括）是颠覆的一个指标，但不是起因，正如我在前言开头时提到的。 换言之，如果你有一件低端产品想以低价位卖给让多数公司望而却步的市场，那便具备了颠覆性潜质。不过，也有可能你创造的是没人想要的低劣产品。 这是潜在颠覆者面临的挑战：如何区别颠覆性与毫无颠覆潜力的低劣性？如何可靠预测颠覆机会的存在？如何创建和实施一项战略，以最大限度增加颠覆可能性？如何一次次缔造颠覆，甚至在必要时颠覆自己？如何有目的地做到这些，而不是以意外或附带的方式？如何避免被消息不灵的媒体或给每个新技术产品贴上颠覆性标签的专家分心？甚至，为什么要有颠覆性？我立志在本书中回答这些问题，并为设计和执行颠覆性商业战略提供指南。 致  谢本书的工作量最终远远超出了我的预期，而且不免有些时候我怀疑自己是否能完成。从第一稿大纲到终稿完成是个漫长的过程，我想感谢那些一直鼓励我的人。 一些人在颠覆观念和写作方面与我分享了他们的想法，并帮我厘清了思路，从而使我能创作出更优秀的书—有些人甚至没有意识到，当我们在谈论颠覆机制或我的写作时，他们已经给我提供了帮助。但如果你是其中之一，要知道我很感激你的倾听、问题和见地，我从中获益良多。 我要特别感谢Hubert Palan、Brian Dowling和Alex Cristescu的建议、评论和反馈。我想感谢Andre Edelbrock、Darryl reen和我在Ethoca的朋友允许我引用他们的部分故事。我要感谢Fred Wilson允许我引用他的一些想法，还有Carla Thompson对颠覆性创新所保有的积极性与热情，以及Heather Wied和Dougal Cameron考虑做我的“小白鼠”。 我想特别鸣谢Mike Urlocker，他使我意识到，其实可以在颠覆上做出一番事业来，并邀请我加入他所在的颠覆团队。Mike总是不时成为我的“回音板”，我们就黑莓的兴衰展开过激烈讨论，并曾探讨为什么我在事情还未成为公认的事实之前，就提出苹果在2007年会颠覆黑莓。当Apress出版社首次联系我时，是他告诉我绝对该写这本书。 我还要感谢Alex Kisin和Paul Bassett，是他们让我进入了技术领域，并在很多次疯狂的、持续到深夜的讨论和争辩中，使我开始走上这条道路。另外，我要大声感谢Andy Staniewski，他那些带有讽刺意味的称赞始终不失尊重，而且让我不断思索他的真实想法。 还要感谢Apress出版社的编辑，尤其是Jeff Olson和Rita Fernando，在这个漫长的过程中，他们比我预想的更有耐心。我希望本书最终能证明他们对我的信任。 最后，我要格外感谢妻子Chris，感谢儿子Nicolas和Conrad。如果他们向你抱怨生活再无宁日，请给予谅解，因为他们忍受了很多个我在地下室里狂敲键盘的夜晚。