零售的本质

  

在时代的剧烈转移和变化中，有诸多因无法妥善应对而逐渐被时代所淘汰的大、中、小型的事业(商店及企业)，而7-Eleven40多年来不拘泥于过去的常识、普遍的想法、固定的观念或既成概念，而是随着时代的变化，时常革新与发展自身的状态，接连挑战新价值，持续不断地成长。对此，作者绪方知行、田口香世进行追踪采访，至今已走过40多个年头。通过这40多年的持续关注和追踪访问，不断地将7-Eleven的商业模式、成功法则和理论介绍给世人。所以说，《零售的本质(7-Eleven便利店创始人的哲学)(精)》是作者40多年来研究7-Eleven的集大成之作，也是极为可靠的研究7-Eleven的书籍。

绪方知行，1962年毕业于早稻田大学。曾任“商业界”董事编辑局长等职务，而后自行创业。目前为《2020ValueCreator》月刊之编辑主笔。其以商业及流通领域记者之身份，自7-Eleven创业以来，持续采访其领导者铃木敏文长达四十年。
田口香世，出生于日本大分县，东洋英和女学院大学毕业。在《2020ValueCreator》月刊曾任编辑主笔绪方知行的助理，2007年担任该杂志总编辑。

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序言
绪论
第1章铃木敏文对第二商品部有何期望？
1.1以四十周年为界，走向第二阶段
1.2毫无经营经验的新人团队
1.3颠覆“便利店成长界限说”
1.4创立“第二商品部”的构想
1.5追求独特性和创新性
1.6越是创新的事物越会遭到反对
1.7确立明确的概念
1.8创造新型便利店
1.9从“有你真好”到“又近又方便”
第2章彻底的优势扩店策略
2.1铃木敏文的先见
2.2铃木敏文的竞争观
2.3优势扩店的效果
2.4“又近又方便”的真意为何？
2.5利润减少是因为“日元升值”吗？
2.6优势扩店策略“四方皆宜”吗？
2.7优势扩店策略的效果：高密度、多店化扩店方式的实现
2.8优势扩店策略的效果：实现高到货率
2.9优势扩店策略的效果：高效的广告投入
2.10优势扩店策略的效果：密集支援加盟店
第3章造就40年来日本zui大流通业的铃木敏文的经营哲学
3.1“站在顾客的立场”而非“为了顾客”
3.2建立新的框架，要“创新”而非“改良”
3.3“应对变化”和“落实根本”
3.47-Eleven的基本四原则：一、亲切的服务（Friendly）
3.5这是顾客忠诚度决定竞争优势的时代
3.67-Eleven的基本四原则：二、清洁干净（Cleanliness）
3.77-Eleven的基本四原则：三、品质
3.87-Eleven的基本四原则：四、品类齐全
3.9创立“需求链管理”
第4章不模仿他人，7-Eleven网络
4.1美国之行成就了今天的7-Eleven
4.2创业的原点在于实现不断的进化和创新
4.3创业资金有限逼出的智慧
4.4自身没有物质生产手段，却能造就庞大规模的商业体系
4.5本部员工不过百余人，善用外部的力量和功能
4.6掌握市场信息的人将控制整个产业
4.7策略联盟：六大共享化原则
4.87-Eleven是共享顾客的平台
第5章不断升级的信息系统：7-Eleven是营销公司
5.1需求链管理的重要性
5.2以假设和验证为基础的单品管理
5.3si无前例的16000店的单店经营
5.4升级后的第六代综合店铺信息系统
第6章加盟店和总部是命运共同体：加盟店的严格监督促进总部的自我革新
6.1助力现有零售业的兴旺是自身的存在价值
6.2总部并不具有强制力
6.3为何不涉足降低加盟费的竞争
6.4协助加盟店的资金后盾是总部的收益能力
6.5总部支持现有店铺的活化
第7章站在顾客的立场上，坚持品质
7.1越畅销的商品就越容易褪流行
7.2开发价值诉求型的自有品牌商品，而非价格诉求型
7.3化解顾客的不满，其中蕴含着新价值
第8章商品创新的追求：创造新型便利商店
8.1挑战压倒性的差异化
8.2热销商品――黄金吐司
8.3追求基于自主销售规划的价值提升
8.4日本zui大的自有品牌商品“SEVENPREMIUM”
8.5创造SEVEN咖啡
8.6SEVEN咖啡的投入导致罐装咖啡的需求降低？
第9章创造热销商品的流程表和策略联盟
9.1热销商品开发的秘密，商品开发流程表
9.2潜在需求的发现和具化
9.3标示商品生产者的原因
9.4协作创造是商品开发能力的致胜关键
9.5对价值诉求和价值传达的努力
9.6经过“90天后验证”再进行下一个方案
第10章创造“又近又方便”的服务
10.1打破传统便利店的普遍想法
10.2洞察时代的变化——账单代收服务
10.3洞察时代的变化——SEVEN外送餐
10.4外送时代即将到来
10.5实体与虚拟融合的SEVEN外送餐
10.6产品目录和网页的并用
10.7五成顾客选择到门店自提商品
10.8将门店开到顾客家门口
10.9善用盒饭熟食专用工厂及配送中心的SEVEN外送餐
10.10融合实体门店和虚拟网络的全渠道策略
结语
后记

根据2013年4月底公布的决算数字表明，截至2013年2月底，7-Eleven在2012年的营业额和利润额双双创下了历史新高。 长久以来，“一强多弱”这个词就特别适用于便利店行业。在2012年的年度决算中，这种情况越发显著。一言蔽之，那就是7-Eleven“一家独大”的局面更为明显。 7-Eleven营业额突破3兆日元大关，达到3兆5000亿日元，这使之成为日本流通业界规模最大的单一连锁店。从便利店的行业规模来看，居于第二位的罗森（LAWSON）和第三位的全家（FamilyMart）两家加起来也不敌7-Eleven一家。在营业额上，7-Eleven更是将对手远远甩在后面。 对比2012年的决算数据来看，无论是业绩增长率还是总营业额，7-Eleven都比业界排名第二位的罗森高出两个百分点。此外，在门店数量（新门店数减掉关店数之后的净增长额）上也形成了压倒性的优势。在全店日均营业额（全部连锁门店平均每日的营业额）上，对比7-Eleven的67万日元，第二位的罗森则是54万日元，全家是52万日元，其差距足有10余万日元之多。 便利店行业采取特许加盟系统，从加盟店的角度来看，日均营业额是一项重要指标，这一点自然不用说。对加盟店而言，这一点会直接影响到收入。一天的收入差距就高达十余万日元，这实在不是个小数目。正是因为7-Eleven与其他连锁的日均营业额相距甚远，所以这种情况并不能轻而易举地得到扭转。 此外，直接决定7-Eleven加盟店可支配收入的毛利率超过30%。由于其他连锁店并未公布该数字，所以无从比较。但是从包括百货公司及超市在内的流通业一般水平看来，超过30%的毛利率已经非常之高了。如果不是自主商品比例较高的SPA企业（整合制造和贩卖的小零售业），就不可能如此轻而易举地达到这个数字。 换句话说，毛利率如此之高，就表明7-Eleven对于其他从业者压倒性的差异优势不仅在于商品方面。7-Eleven必须具备不被卷入价格竞争的商品销售规划（Merchandising，译者注：销售规划就是厂商和流通业主根据市场调查对适销商品的开发、价格、数量和销售方式制订计划），才可能达到如此高的数字。与此同时，它还必须拥有避免生产报废损失及缺货损失的整体商品经营能力。 作为7-Eleven总部的日本7-Eleven，2012年度的营业利润总额超过1800亿日元。可以毫不夸张地说，别说是连锁便利店行业了，就算是在日本流通业，也堪称是其他从业者难以企及的收益能力。 顺便一提，就营业利润总额来说，便利商店行业排名第二到第四位的3家连锁店的利润额总和仍然不及7-Eleven的一半。所谓“一强多弱”的结构如实地体现在这里。 如果从能够证明连锁企业经营实力的门店业绩增长率来看，在2012年决算时，罗森仅仅是保持与上一年度持平的状态，而7-Eleven却能在经济不景气和竞争白热化的严峻环境下，实现比上一年度增长1%的水平。 虽然还处于决算期中，但下面我仍将介绍一组最新的数据。根据2013年10月底的数字表明，7-Eleven现有门店的营业额连续15个月实现正增长。另外，11月同样达到3%的增长，12月以及进入2014年的1月依旧保持着营业额的持续增长。 仅凭一家30到40平方米的小店，并且还是在经济环境持续恶化的情况下，依旧能保持现有门店良好的增长率实属不易。这是7-Eleven的现有门店，在包括百货公司及大型超市在内的流通业界持续苦战所获得的成绩。 众所周知，连锁店的营业额由以下两个部分组成。第一是扩展的新门店所带来的营业额，第二是现有门店所带来的营业额。不用说，特别是像7-Eleven这类特许加盟连锁行业，尽管整个连锁企业的营业总额相当重要，但对于每一家加盟店来说，当然是自家的营业额增长才是最为重要的。 因此，比起由单一资本控制的直营连锁，对于加盟连锁的总部和加盟店来说，如何让每一家现有门店的营业额得到增长的这一经营课题显得尤为重要。 为此，以铃木敏文、柒和伊控股公司（Seven & I Holdings）CEO、日本7-Eleven会长为首的日本7-Eleven经营团队，不仅重视门店日均营业额，还强调门店营业额与去年同比有所增长。 现有门店营业额体现的就是经营实力。换言之，就是综合各项能力的实力，其中最为重要的一项就是商品经营力，即能够持续不断地提供那些打动顾客并获取其支持度的商品的能力。换言之，商品经营力=商品革新能力。 这种商品经营力不断进化和革新的结果从数字上看就是，以盒饭、饭团等米饭类食品为代表的日产商品作为7-Eleven的主力商品，在从2010年5月起至2013年8月的40个月中实现了营业额的连续增长。 在单一门店平均来客数上，一般说来，其他连锁店与上一年度相比均为负增长，7-Eleven则稳步上升。这表明7-Eleven对新商品及新服务的开发拓展了新的客源。换言之，就是开拓顾客的成果。 说到拓宽客源，这期间7-Eleven的女性顾客增加了7.47%。此外，非7-Eleven的顾客群，也就是50岁以上的中老年顾客增加了7%。相比从前那个以年轻单身男性为主力顾客群的时期来看，7-Eleven创造新客源的能力着实惊人。究其原因，这就是积极开发7-Eleven Premium商品（7-Eleven自有商品），在“又近又方便”的新理念下，拓宽商品结构的显著成果。 另外，在每位顾客平均购买的商品件数上，从2013年2月得到的数字来看，2011年10月以来的连续17个月都超过了去年同期（这个状态在之后也继续保持着）。如果商品与商品结构无法吸引顾客，就不可能实现这一数字。 2013年3月1日，7-Eleven首度进军日本四国地区。虽然有14家门店同时开业，但其中也包含着数家由其他连锁便利店转到7-Eleven旗下的加盟店。其中还有这样的例子，有家门店之前的日营业额处于40万日元的低迷状态，但在转店为7-Eleven加盟店之后，日均营业额倍增至80万日元。 7-Eleven曾预计在2013年度（2014年2月底决算）实现增开门店1500家。截至2013年10月，新增门店数已达到了1034家，计划在稳步实现中。这1500家新门店将使7-Eleven在该年度的门店数量净增1150家。 到2014年2月底，7-Eleven的门店总数已达到16220家，总来客数则是日均约1700万人（平均每店1052人），年度总计发展超过60亿规模的顾客群。 顺便一提，包括日本在内的全球16个国家和地区的7-Eleven（包括约5万家门店和外食店在内，拥有全球最多的门店）的年营业额总计为8兆日元。诚如各位所知，对全球7-Eleven拥有特许经营权的美国7-Eleven公司，其实是日本7-Eleven的全资子公司。 到2016年，包括日本在内的全球7-Eleven将年营业额的目标设定在10兆日元。如今，由日本7-Eleven经手的美国7-Eleven重建已逐渐步入正轨。从目前的情况看来，这项十兆日元的计划似乎已是手到擒来。在2013年第三季度决算时，7-Eleven的年营业额，以1美元兑换97.75日元来换算，也就是1兆9970亿4000万日元。 按照这种形势，7-Eleven以创立40周年为契机，将进入一个新的阶段。一般说来，企业在社会上的表现通常会左右大众媒体的曝光度。但在这方面，7-Eleven则显得十分低调。然而，通过将实实在在看得见的营业额进行比较之后，不止在便利店行业，即使在整个流通业界中，7-Eleven的实力也不容小觑。这样的差距究竟是如何形成的呢？这一点十分值得探讨。 为什么只有7-Eleven能立于不败之地？7-Eleven凌驾于他者之上的强大，源自于那些从表面难以看到的事物。本书旨在证实，这种从表面难以看清的事物，正是7-Eleven在成熟的市场中所表现出的竞争优势及其所拥有的顾客的忠实度。为此，本书涉及的分析和研究将以彻底而多角度的方式展开，借此详细解开7-Eleven获得压倒性实力的秘密。 “业绩是体制的成果”是铃木敏文一贯坚持的主张。7-Eleven重视基础，并在基础之上坚持不懈地革新和发展，进而累积买卖和经营的框架，构建事业的基础。这与应对变化的能力息息相关，最终化为营业额这种看得见的具象化成果。 进一步而言，7-Eleven的营业额正是源自于那种令自身时刻站在“顾客的立场”上，不断地反问自己“这样做真的可以吗？”的紧张感，并以此作为源动力的企业文化、组织习惯和企业制度。 7-Eleven已经迎来了创立40周年。在其后30年的历史中，大型商店（包括7-Eleven的母公司伊藤洋华堂在内）相继面临业绩倒退以及经营上的挫折。此外，一直以来在商业界呈现君临天下之势的百货公司同样停滞不前，知名连锁专卖店进入新旧交替。在这样的时代变化中，7-Eleven实现了稳步地成长与发展。 在这样一个新的时代中，买卖与经营的新模式究竟为何？本书将给出一个明确的答案。