当责(修订版)/张文隆作品

    如今，“当责”思潮已在优选波澜壮阔地推进着，诸多靠前管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(ge )、安捷伦(agilent )、3m、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国pmi、英国itil等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。《当责(修订版)》阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如arci的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。
    准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”
    读者定位
    靠前对象：公司或组织的中高层管理人员，领导人及项目经理
    第二对象：基层主管及个人
    针对待业：
    目前对象：高新科技业
    中层对象：服务业（如医院、旅馆……）、工商业、传统产业
    长期对象：政府机构\非营利机构

第一篇 迎接一个翩然来临的当责时代
  第1章 在混沌中认清当责真义
    1.1 当责的字源延意
    1.2 当责有5个视角
    1.3 当责是一种抉择(choice)
    1.4 当责要承担后果(consequences)
    1.5 当责是一种合约
    回顾与前瞻
  第2章 从模式与实例中评析当责原理
    2.1 “当责”对应“受害者循环”的三个模式
    2.1.1 水平线模式
    2.1.2 企图心模式
    2.1.3 同心圆模式
    2.2 “当责”对应“负责”的8个比照
    2.2.1 当责原理第一例
    2.2.2 当责原理第二例
    2.2.3 当责原理第三例
    2.2.4 当责原理第四例
    2.2.5 当责原理第五例
    2.2.6 当责原理第六例
    2.2.7 当责原理第七例
    2.2.8 当责原理第八例：锐西(raci)法则
    回顾与前瞻
  第3章 当责的一个关键性应用
    3.1 arci应用实例：大船出航
    3.2 arci应用实例：微软的一个绩效改进计划
    3.3 arci应用实例：美国环保署的一个大型 项目
    3.4 arci应用实例：跨部门团队
    3.5 arci应用实例：当责在组织内的上下传承
    3.6 arci应用实例：管理关键性营运重大案
    3.7 arci应用实例：如何建立arci矩阵的 模式
    3.8 arci应用实例：承担当责者有资格标准
    3.8.1 “你就当那个猪头吧”
    3.8.2 “我只是个协调者(coordinator)”
    3.8.3 “他是我公司这领域最资深的人”
    3.8.4 “别让猴子跳回自己背上”
    3.9 arci应用实例：直线责任对幕僚责任
    3.10 arci应用实例：arci的运作环境
    3.10.1 权力与责任是怎样协商的
    3.10.2 资源不足怎么办
    3.10.3 绩效考核为什么是必须的
    3.11 arci应用实例：什么时候用arci
    回顾与前瞻
第二篇 开展一个层层跃升的应用领域
  第4章 当责的基础：个人当责
    4.1 个人当责的特质
    4.1.1 有个人当责者，有强烈的成果感
    4.1.2 有个人当责者，有强烈的信任感
    4.1.3 有个人当责者，从思想启动
    4.2 个人当责：问好问题
    4.3 个人当责的自我实践
    回顾与前瞻
  第5章 团队互动：个体当责
    5.1 个体当责：好好打一场好球
    5.2 个体当责的根基：当责真意与个人当责
    回顾与前瞻
  第6章 团队成功之钥：团队当责
    6.1 当责让团队更具特色
    6.2 团队当责与当用工具
    6.3 团队当责的迷思
    6.3.1 “共同责任制”可不可行
    6.3.2 “工作团”是不是团队
    回顾与前瞻
  第7章 形成当责文化：组织当责
    7.1 企业文化的认识、塑造与冲击
    7.2 塑造当责的企业文化
    7.3 确立当责领导
    7.3.1 领导人以身作则，成为“角色模范”(role model)
    7.3.2 承认无法控制每一件事
    7.3.3 勿陷入极端应用
    7.4 提升组织当责的地位
    回顾与前瞻
  第8章 当责的最高层：企业/社会当责
    8.1 企业当责及其四要素
    8.1.1 公司治理(corporate governance)
    8.1.2 计量(measurement)
    8.1.3 管理系统(management systems)
    8.1.4 报告(reporting)
    8.2 企业当责循环
    8.3 与利害关系人互惠互利
    8.4 成为一个当责企业后
    8.5 企业当责的一个著名案例
    8.6 社会当责8000(sa8000)
    8.7 “企业当责”与“社会当责”用法澄清
    回顾与前瞻
第三篇 当责不让以经营自己、领导团队
  第9章 当责——提升执行力
    9.1 当责如何提升执行力
    9.2 当责是执行力的灵魂
    9.3 当责是一种纪律
    回顾与前瞻
  第10章 当责——推动跨部门团队的运作
    10.1 团队运作的金三角纪律：当责是其中之一
    10.2 团队运作的金字塔结构：当责起承先启后之用
    10.2.1 如果你没能“交出成果”
    10.2.2 如果没人承担当责
    10.2.3 如果不能许下承诺
    10.2.4 如果害怕建设性对抗
    10.2.5 如果没能建立互信
    10.3 当责是团队运作的关键组成
    10.4 当责是跨部门团队成功的灵魂
    10.4.1 诺基亚跨部门团队的发展模式
    10.4.2 你的虚拟团队有多“虚”
    10.4.3 跨部门还跨越了什么
    10.4.4 一个软件设计业的简例
    10.4.5 跨部门团队失败的主因
    10.4.6 怎样建立一个成功的跨部门团队
    回顾与前瞻
  第11章 当责——设定目标与计量管理
    11.1 目标的迷思与迷失
    11.2 目标的设定与管理
    11.2.1 时间的目标
    11.2.2 目标的内容
    11.2.3 目标的数值化
    11.2.4 当目标明定后
    11.2.5 那么，你的“下一步”是什么
    回顾与前瞻
  第12章 当责——培育领导人才
    12.1 “责任感中毒”与“责任阶梯”
    12.2 领导人的“教练”能力
    12.3 你是“将”将，还是“将”兵
    12.4 戴几顶帽子的问题
    回顾与前瞻
结语 当个“当责领导人”
参考文献与延伸阅读
后记