冲破壁垒：日立的重生

日立从制造业史上最大的赤字中重生后，是如何持续进行变革的？ 截至2009年3月末的财报显示，日立出现了当时制造业史上最大的赤字——7873亿日元。在前所未有的危机中，负责企业经营的川村隆、中西宏明开启了大刀阔斧的经营改革，使日立从危机中重新站立起来，越过了这道巨大的“壁垒”，并于2012年3月底，达成历史最高当期利润，实现V字复苏。 虽然得到了社会上“奇迹般的V字复苏”的喝彩，但实际上改革还在路上。 成为日立这家拥有30万名员工的大型企业集团掌舵人的东原敏昭，接连进行改革——打破挡在日立面前的诸多“壁垒”：找借口的文化、互相依赖、拖延…… 《冲破壁垒》记录了日立是如何与典型的大企业病做斗争的，以及为了转型成全球企业做出了哪些改革。期待本书能为希望自己的企业或商务做出转型的读者提供一些启发。

企业在经营过程中面临着各种各样的困难，大型企业日立面临的壁垒就特别高。<br />截至2009年3月末的财报显示，日立出现了制造业史上zui大的赤字。幸运的是，日立恢复了过来，并实现了V字形反弹。现任日立制作所会长东原敏昭先生深知，经营改革还在路上，如果再次发生紧急危机，可能会出现第二次触底的状况。他在上任后接连进行了改革，逐一打破了挡在日立这家大型企业中的诸多壁垒，如借口文化、息事宁人主义、纵向组织、互相推诿、拖延体质、揣度……本书是日立zui高领导者东原敏昭先生用现场力对抗“大企业病”，在日立开展经营改革，推动日立走向未来的实录。

前言  与日本旧企业文化诀别<br />导读<br />序章  日立的壁垒  / 1<br />日立曾是一家创业型公司  / 2<br />虽然越过了巨额赤字这道壁垒……  / 4<br />壁垒尚在  / 6<br />第1章  仰望北极星  / 9<br />“为什么是我？”  / 10<br />成为“日立制作所社长”的潜规则  / 12<br />总部社长与下属集团公司社长完全不是一回事  / 15<br />知命与立命  / 18<br />I’m possible  / 20<br />向着“One Hitachi”的目标迈进  / 22<br />制造业史上最高赤字  / 25<br />故步自封的公司  / 27<br />V字复苏  / 29<br />三颗北极星  / 31<br />第2章  成为能赚钱的公司  / 35<br />目标：营业利润率8%  / 36<br />相互依赖的意识  / 38<br />关于“其实吧”的故事  / 40<br />不断重复的“第3季度冲击”  / 42<br />谷仓效应的弊病  / 44<br />君临而不治  / 46<br />将谷仓“可视化”  / 48<br />重新审视内部公司制  / 50<br />“秘密”的内部革命  / 52<br />“信息通信系统公司”解体  / 55<br />打破纵向壁垒  / 56<br />电力系统开发中发生问题  / 58<br />仅靠单个BU无法应对  / 61<br />是8%还是退出  / 63<br />“禁止”土木工程  / 64<br />死水必腐  / 66<br />“先忧后乐”规避纠纷  / 68<br />活用现场力的经营  / 70<br />不惜升级  / 72<br />人尽其才是最难的  / 75<br />第3章  Lumada启动  / 79<br />什么是Lumada  / 80<br />集团化折价  / 84<br />最初的不被理解  / 86<br />日立展厅  / 89<br />Lumada诞生  / 91<br />完全改变热那亚的出行  / 93<br />将企业机密导入Lumada  / 95<br />Lumada逐步拓展开来  / 97<br />双赢的商务模式  / 100<br />第4章  日立的DNA  / 103<br />明治时代的创业型企业  / 104<br />IT·OT·产品的基础  / 106<br />成为世界的日立  / 108<br />百日计划  / 110<br />与三菱重工的火力发电系统事业合并  / 114<br />让“财务的日立”重出江湖  / 115<br />中西先生的高瞻远瞩  / 117<br />2021中期经营计划：通过客户协创创造社会<br />价值  / 119<br />利他之心  / 121<br />拥有共感力  / 123<br />开放性平台  / 125<br />领域制的导入  / 127<br />新冠疫情下达成7.2%  / 129<br />第5章  大瓮工厂和我  / 131<br />三选一：进入日立  / 132<br />仅有一次的人生  / 134<br />导师中西先生  / 136<br />消防员  / 138<br />初到岗时的大事件  / 140<br />报纸配送不出去了  / 143<br />中央线停运  / 144<br />从重大失败中学习  / 148<br />B就可以了  / 149<br />一切都是在大瓮工厂学到的  / 152<br />阅读的习惯与占卜算命  / 154<br />内田先生  / 157<br />赤字子公司的经营重建  / 159<br />子公司应抱有的自豪感  / 163<br />第6章  损失成本的清算  / 166<br />地平线项目  / 167<br />失败的本质  / 170<br />南非项目  / 172<br />如果再晚一年……  / 174<br />第7章  力争全球榜首：日立集团的重组  / 177<br />向资产轻量化转型  / 178<br />留下还是脱离，被收回还是被出售  / 181<br />不做暗算之事  / 184<br />连珠炮式的企业收购  / 186<br />一举三得：收购ABB电网事业  / 188<br />与ABB的CEO促膝长谈  / 190<br />主动召唤黑船  / 193<br />2.8万人的工程师队伍  / 195<br />第8章  我的经营理念：自律分散型全球经营  / 199<br />全球各网点自主运行  / 200<br />原点就在ATOS  / 202<br />经营的引擎  / 204<br />经营基础的通用化与成本的削减  / 206<br />力争实现预测型经营  / 208<br />日立集团核心价值观  / 210<br />前路迢迢  / 212<br />第9章  为了日立的未来  / 214<br />公司治理的改革  / 215<br />没有揣度，没有事前疏通  / 216<br />取缔役的支持  / 218<br />全球人才管理  / 220<br />打破“大树底下好乘凉”  / 222<br />投资初创企业  / 225<br />“被动领命”可不行  / 227<br />仅以表彰结束太过可惜  / 229<br />不做温水里的青蛙  / 231<br />为实现进一步发展  / 233<br />结语  / 235<br />作者介绍  / 238