陕北矿业3F精细化管理

本书主要采用规范分析和案例研究相结合的方法，从精细化管理推进思想、精细化管理方法、组织管理、人力资源管理、基本建设、财务管理、安全生产、科技创新、企业文化和发展战略等方面全面剖析和总结了陕北矿业的管理创新成果与实践经验。其3S精细化管理思想、DOC方法、组织架构模块化、3F精细化管理、人力资源变革路径、岗位价值核算、基本建设方位一体化管理等，对助推我国煤炭企业全面提升管理水平、转型升级煤炭产业链和实现可持续发展具有重要的示范、借鉴和指导价值。
本书可供企业和政府人员参阅，也可供高等院校采矿工程、经济学和管理学、MBA和EMBA等专业师生教学和阅读。

邹绍辉，男，汉族，四川达州人，博士，副教授。
李强林，男，汉族，陕西城固人，高级会计师。

第1章精细化管理模式
1.1精益管理
1.1.1丰田生产体系
1.1.2煤矿精益生产
1.2精细化管理
1.2.1精细化管理内涵
1.2.2意义和作用
1.3煤矿精细化管理
1.3.1“五精”管理
1.3.2煤矿精细化管理实践
1.3.3煤矿精细化管理存在的问题
1.4精细化管理3F模式
1.4.1管理难题
1.4.2模式内涵
1.4.3模式特点
1.4.4管理提升
第2章3S精细化推进思想
2.1简单化管理
2.1.1三个简化
2.1.2三个管住
2.2标准化管理
2.2.1岗位标准
2.2.2目标标准
2.2.3流程标准
2.3流程化管理
2.3.1流程规划
2.3.2流程描述
2.3.3流程优化
第3章DOC精细化管理方法
3.1管理诊断“三步法”
3.2机制创新概述
3.2.1经营管理机制演变
3.2.2经营管理机制内涵
3.2.3陕北矿业管理要素
3.3机制创新体系
3.3.1机制创新“四步法”
3.3.2创新图谱和路径
3.3.3主要经营管理机制创新
3.4明确职责和权限
第4章组织管理精细化
4.1企业治理
4.2组织管理演变
4.3专业化运营
4.4“7定”法
4.4.1定岗、定编、定员
4.4.2定责和定任职资格
4.4.3定风险防范措施
4.4.4定额
第5章合同和招投标管理
5.1合同管理
5.2招投标管理
第6章人力资源管理变革
6.1发展历程与体系形成
6.1.1人力资源管理发展历程
6.1.2人力资源管理体系
6.1.3人力资源管理变革
6.2目标考核和薪酬管控
6.3内部结构优化
6.4企业平台化变革
6.5服务精细化
第7章基本建设管理
7.1日常管理规范化和程序化
7.2标准管控到位
7.3六位一体
第8章“三算一本”财务管理
8.1全面预算管理
8.2岗位价值核算
8.2.1绩效考核体系
8.2.2岗位价值核算体系
8.2.3薪酬管理体系
8.3内部市场结算
8.4成本控制6策
第9章安全生产
9.1组织机构和督导机制
9.2质量标准化管理
9.3安全生产精细化
9.4区队安全管理
9.5科技创新与安全生产
第10章精细企业文化建设
10.1精细化文化建设方案
10.1.1精细文化结构
10.1.2建设原则和目标
10.1.3精细化建设步骤
10.2解放思想
10.3一切为了职工
第11章展望与思路
11.1形势与机遇
11.2转变与卓越
11.2.1转变经济发展方式
11.2.2成就区域卓越能源企业
11.3发展思路
11.3.1切实提高安全执行力
11.3.2保障企业可持续发展
11.3.3实现企业内涵式增长
11.3.4提升陕北矿业核心竞争力
参考文献
附录陕北矿业业务流程体系

陕西陕北矿业有限责任公司（以下简称陕北矿业或公司）是陕西煤业化工集团有限公司（以下简称陕西煤业化工集团）的全资子公司，主要从事煤炭和煤化工产品的生产与销售，其前身是兰州军区后勤部陕北矿业管理局。20世纪80年代，在神府矿区开发的热潮下，中国人民解放军第21集团军各部先后派员参加了韩家湾煤矿、大哈拉煤矿等矿井的筹建工作，为组建陕北矿业奠定了基础。随后，在陕西省人民政府、华能精煤公司的大力支持下，1988年兰州军区后勤部陕北矿业管理局获得了韩家湾井田的开采权，并在当年组建了韩家湾煤炭公司。多年来，陕北矿业管理局全体员工艰苦创业和精心经营，为当地经济和社会发展做出了很大的贡献。在部队办矿期间，累计向国家和当地政府缴纳各种税费及向部队上缴利润近亿元，并先后自筹资金4000多万元投入矿井建设。 1998年12月，陕北矿业管理局整体移交陕西省经贸委，2002年转入陕西省煤炭工业局；2004年2月加入陕西煤业集团；2005年7月改制为陕西陕北矿业有限责任公司；2008年年底，根据陕西省煤业化工集团公司关于煤业上市的安排部署，陕西陕北矿业有限责任公司分立为陕西陕煤陕北矿业有限公司和陕西陕北矿业有限责任公司。目前，这两个公司实行的是两套班子、一套人马。本书为了论述方便，把两个公司统称为陕北矿业，其管理模式涵盖这两个公司。 陕北矿业现有三对煤炭矿井，核定生产能力423万t/年，其中韩家湾煤炭公司（位于神木县大柳塔镇）属于生产矿井，核定生产能力400万t/年，其余两对矿井为在建矿井。所产煤种为长焰煤、不粘煤，煤质具有“三低三高”特点，即特低灰、特低硫、特低磷和高发热量、高挥发分、高化学活性，素有“天然洁净煤”之称。生产矿井均采用长壁式采煤方法，一次采全高综合机械化开采，可伸缩胶带输送机运输，支撑掩护式液压支架支护，采掘机械化程度为100%。陕北矿业的煤化工和电力产业拥有一个全资企业——乾元能化公司，该企业位于榆阳区麻黄梁工业园区。 “梅花香自苦寒来”，二十多年来，陕北矿业从小到大，从部队分散独立管理、部队集中归口管理、“军转企业”地方管理到并入陕西煤业化工集团；特别是从2009年以来，昔日部队所办的“小矿”变成“西部煤炭航母”（陕西煤业化工集团）麾下的主力“大矿”，被誉为“陕西煤业化工集团进军榆林能源基地桥头堡”。历经艰辛，几多磨难，陕北矿业从小变大，由弱到强，追求卓越，实现了跨越式发展。 ——资产规模不断扩大。1994年，陕北矿业管理局共有资产229389万元，净资产48037万元。截至2014年年底，陕北矿业现有员工1978人，总资产50多亿元，净资产20多亿元。 ——项目建设快速发展。高起点规划、高标准引进、高质量建设、高速度推进项目建设。建成了煤化工一期项目，启动了煤化工二期项目，发展布局实现了从“一枝独秀”到“五朵金花”的成功转变。 ——经济效益逐年攀升。2014年，公司营业总收入148亿元，较陕西煤业化工集团下达的计划增收34亿元，实现利润5080万元。2009—2014年，陕北矿业累计向国家缴纳各项税金超过了17亿元。 ——科技创新确保发展。陕北矿业充分发挥科学技术是第一生产力的作用，先后对韩家湾煤炭公司进行综合信息化改造和采煤自动化建设；对庙哈孤矿区顶板支护、防治水、防灭火三大重点研究课题进行攻关，确保了安山煤矿试生产和沙梁煤矿开工建设；对大哈拉煤矿进行了机械化改造；以完善配套新技术装备确保了煤化工一期项目投产和正常运营、以引进和消化吸收煤焦油加氢先进成熟技术专利为重点开工建设了煤化工二期项目，等等，以项目建设推动公司实现了多元发展。 ——企业影响日益突出。陕北矿业获得了全国企业信用评价AAA级信用企业、全省首批陕西诚信建设示范单位、陕西省管理服务创新AAA级单位、陕西省2010年度安全生产先进企业、陕西省2012年安全管理先进集体、陕西省信用与社会责任能源化工业十佳单位、陕西煤业化工集团文明单位等重要荣誉称号。下属企业也获得了全国煤炭工业特级安全高效矿井、全国煤炭系统文明煤矿等重要荣誉称号。 ——民生工程成效显著。坚持把提高员工生活质量作为企业发展的主要目标之一，打造民生工程，着力改善民生，让广大员工充分享受企业改革发展的成果。不断深化履行劳动合同和集体合同，进一步健全厂务公开工作体制，完善职代会制度，提高了企业民主管理水平和实效。 ——社会责任显著提升。自觉履行国有企业的政治责任和社会责任，为国家和地方经济建设和社会发展做出积极贡献。积极参与社会公益活动，搞好节能减排，大力发展循环经济，切实履行企业社会责任，企业社会知名度和社会形象得到了显著提升。 “陕北矿业速度”令人惊叹。公司2006年原煤产量仅为50万t，2014年原煤产量超过了959万t，其发展速度、原煤工效、人均利润均名列陕西煤业化工集团所属企业前列。 作为具有部队优良作风传统的现代化大型煤炭企业，陕北矿业在管理上不断进行创新，积极破解经营管理中的各种难题。管理模式的创新，为陕北矿业置换了一颗动力强劲的“心脏”，永葆跨越式发展动力。特别是2009年以来，在精细化管理的理论指导下，陕北矿业各项管理工作创新力度空前加大，企业管理方式和方法都得以脱胎换骨。陕北矿业秉承“提升管理水平，强化执行力，是增强公司发展后劲的唯一出路”“评价一个企业不仅要看这个企业占有的资源有多少、资金有多么雄厚、技术有多么先进，更重要的是要看这个企业的管理模式怎么样”“事关陕北矿业公司长远发展的核心仍是管理、卓越的管理、一流的管理，如果管理水平上不去，既有的资源也可能会失去，公司的这块牌子恐怕都会保不住”等理念，确立了“追求卓越，争创一流”的发展思路，以经营管理机制创新为抓手，创立了具有示范和引领作用的现代化煤炭企业精细化管理模式。 经过努力，陕北矿业管理创新与实践取得了以下成就： “3S精细化推进思想”，即简单化管理（Simplification）、标准化管理（Standardization）和流程化管理（Streamline）。简单化原理紧扣“管用”这一核心，制定的各项措施要符合实际情况，要简单易行，要抓住要害，要精准到位（抓住薄弱环节和突出问题，而不是全面开花）。标准管控原理表明各项工作要有标准，要尽量杜绝随意性，要实现公平与公正，用技术标准、管理标准、作业标准、流程标准等管控各个节点。实现了“三个简化”（简化制度、简化流程、简化层次）、“三个管住”（管住职责分工、管住关键环节、管住成本费用）。标准化管理实现了“五个标准管控”（岗位标准、目标标准、作业标准、技术标准和管理标准）；流程管理确立了“流程管理三步法”（科学规划、规范流程和流程优化）。 “DOC精细化管理方法”，即诊断识别（Diagnosis），运营机制转变（Operation mechanism transformation），明确职责、权限、流程和标准（Clear responsibility，authority,process and standard），也即“一诊断、一转变、四明确”。 “组织运营架构模块化”，陕北矿业模块化运营就是在服务企业内部岗位价值核算的前提下，努力形成若干“市场主体”，明确这些核算单元的运营管理边界和职责，让这些市场主体直接面对“市场”，以使企业效率最大化。组织基础管理“7定”法，即定岗、定编、定员、定责、定任职资格、定风险防范措施和定额。 “3F精细化管理模式”，即以机制创新为核心的、以安全生产精细化（Safety & production Fine）、职能管理精细化（Functional management Fine）和精细文化建设（Cultural Fine）为主线的煤炭企业精细化管理模式。 “七大人力资源管理变革”，一是传导和分解经营压力，实现责任目标考核动态化变革；二是激活岗位活力，实现内部市场化变革；三是夯实人力资源管理基础，实现人力资源管理精细化变革；四是采取岗位竞聘、人员准入等多轮驱动模式，实现人员内部结构优化变革；五是有效管控薪酬总额，实现激励方式立体化变革；六是构建以帮助员工创业为宗旨的企业平台化变革；七是转变人力资源管理理念，实现人力资源管理服务化变革。发展并建立了适合陕北矿业实际情况的目标管理、动态考核、岗位竞聘、岗位价值核算、“2+1＞3”岗位轮换大学生班组队伍、人力资源管理服务化、岗位效益奖二次分配等人力资源管理方法。 “财务管理三算一本”，即全面预算管理、岗位价值核算管理、内部结算体系管理和成本费用控制管理。 “基本建设六位一体管理”，强调“决策充分—预算管理—造价管理—招投标—过程控制—信息管理”一体化闭环管理。一是围绕企业发展目标，积极转变基本建设管理理念，做到职责、权限、流程和标准的“四统一”。二是真正建立起了业主负责制，克服因业主职能虚化所带来的一系列问题，节省了项目投资成本。三是严把五关，即图纸会审关、合同关、预算关、验收关、结算关， 图纸会审由设计单位、陕北矿业、施工单位、监理单位四方同审同签；合同由业务部门牵头组织，计划、财务、企管部门共同参加合同谈判，形成纪要后签订；预算由建设、监管、施工三方会审会签；验收由建设、监理、施工、质检、档案等单位和部门共同组织验收；资金管理方面，制定了建设资金支付流程。四是通过流程、标准、制度、权限划分较好地解决了“权力、责任和管理”的一致性问题。 当前，受世界经济及国内经济增速回落、多个行业产能严重过剩、环境保护压力不断增大、下游行业需求乏力、新能源发展迅速、进口低价煤持续冲击等因素的影响，煤炭价格急剧下降，煤炭企业受到了严峻挑战。相关数据显示，目前我国煤炭过剩产能大致在10亿t，煤炭价格在较长时期内仍将低迷。在这种大环境下，煤炭企业必须紧紧抓住“降低成本”这条路径，苦练内功，积极应对煤炭行业的不利态势。 精细化管理作为一种先进的管理文化和管理思想，已经被越来越多的企业管理者所接受。实践证明，精细化管理是企业科学发展的客观要求，也是提升管理水平的必然选择。本书在陕北矿业精细化管理创新与实践的基础上，系统总结和提炼其精细化管理思想、方法和特点，创造性提出了一种有别于其他煤炭企业的精细化管理模式，即“3F精细化管理”。该模式最大的特点就是在“职能管理精细化—安全生产精细化—精细文化”动态匹配下螺线式持续改进。从实际效果来看，这种模式在“降本增效”和“提升管理水平”方面作用突出，对于其他企业提升管理水平具有突出的借鉴价值。 本书在写作过程中得到了陕北矿业各个职能部门和二级生产单位的大力支持，也得到了国家自然科学基金（71273207）、陕西省科学技术研究发展计划项目（2011kjxx54）和“西部之光”访问学者（2015年度）项目的部分资助，在此一并感谢！ 作者 2015年6月28日