变革的HR

戴维·尤里奇著，陈丽芳译的《变革的HR(从外到内的HR新模式珍藏版)(精)/尤里奇管理思想文库》为HR部门职能的重构、HR实践的变革和HR人员的转型提供了操作指南。其采用“理念一工具一案例”的实用手法，首先提出“从业务出发”的理念，然后提供具体的四步骤方法，来帮助企业设计HR转型方案，很后介绍了伟创力、辉瑞、英特尔等多家公司的转型案例。
本书适合所有HR从业者、业务部门经理、HR领域研究人员或顾问阅读与使用。

戴维·尤里奇，优选很好人力资源管理大师，美国密歇根大学罗斯商学院教授、RBL集团合伙人和RBL研究所执行董事。
戴维·尤里奇是人力资源领域的管理大师，他很早提出了“人力资源”(HumanResource,HR)的概念，被誉为人力资源管理的开创者。近20年来，戴维尤里奇执HR转型之牛耳，他提出的HR四种角色模型、HR职能三支柱模型等，影响了几乎所有很好企业的人力资源实践，在人力资源领域享有盛誉。

本书好评
推荐序
致谢
序
第一篇HR转型操作指南
第1章HR转型简介
本书从何处来
本书面向的读者
本书的独特视角
HR转型的常见陷阱
HR转型的定义
HR转型的“四阶段”模型
HR转型的工具
第2章实施HR转型的原因
理解一般性商业环境和特定的利益相关者期望
应对利益相关者的方式
确定HR转型的必要性
结论
第3章HR转型的成果
利益相关者指标
能力指标
结论
第4章重新设计HR部门
HR战略的转型
HR组织转型
结论
第5章HR转型的方法
HR的工作：HR实践的四种类别
过程：优化HR实践的途径
推动变革：HR实践的战略重构
第6章提升HR人员胜任力
第一步：理论和标准
第二步：评估
第三步：投资
第四步：评测效果并改进
结论
第7章HR转型的共享责任
HR领导和HR专业人员
业务管理者
外部客户和投资者
咨询顾问
HR转型小组应该吸收不同的观点
第8章启动HR转型
会发生什么：里程碑、活动和成果
切实落实HR转型的措施
做出决策
总结：开展HR转型变革的过程
第二篇案例分析概要
第9章伟创力：从零做起，构建战略型HR管理组织
第一阶段：商业背景
第二阶段：确定关键的组织能力
第三阶段：HR设计——发展HR组织、HR实践，发展HR管理工作的人才
第四阶段：责任归属和变革的长效机制
后续步骤
第10章辉瑞：做小、创优、提速
第一阶段：商业背景
第二阶段：业务成果
第三阶段（3.1）：工作分类（重新设计HR第一步）
第三阶段（3.2）：工作重组织（重新设计HR第二步）
第三阶段（3.3）：人才等式（重新设计HR第三步）
第四阶段：执行
后续措施
第11章英特尔：战术性向战略性HR管理的转型
第一阶段：历史和商业背景
第二阶段：预期的成果
第三阶段：HR战略重构
第四阶段：执行和责任归属
后续措施
第12章武田制药北美公司：在快速发展的子公司里创造能力
第一阶段：商业环境
第二阶段：结果产出
第三阶段：HR重塑
第四阶段：问责制与持续沟通
下一步

请不要再用过去的眼光来看待今日的“HR管理”，因为标准早已提高。
在过去的半个世纪里，HR人员的工作已发生了很大变化：从与员工确定劳动合同条款的劳资关系管理人员，到深谙招聘、薪酬、培训、组织发展等HR实践的人事专家，再到为业务战略提供强力支持的业务合作伙伴，他们的工作重心发生了重大的转移。我们有幸能亲历这个转型阶段，并且在一定程度上影响了这一转型进程。20世纪90年代，我们撰写了《人力资源转型》（Human Resource Champions） 。书中我们建议HR人员要更加关注结果（产出），而不是仅仅关注具体的活动，同时我们界定了体现HR的工作结果的四大角色：效率专家、员工支持者、战略合作伙伴和变革推动者。在我们的《人力资源管理价值新主张》（HR Value Proposition） 一书中，我们继续发展了这些观点，提出HR要专注于“创造价值”——为组织内部的员工、业务经理以及组织外部的客户和投资者等利益相关者创造价值。在《HR胜任力》（HR Competencies） 一书中，我们在详细调查的基础上，整理出HR人员所需的胜任力项。在撰写这些书籍、文章、举办成百上千的研讨会的过程中，我们确信HR是具有战略性的角色，这一角色的战略意义并不局限于HR能够进入公司的高级决策团队、参与战略决策，更为重要的是，HR能够切实帮助公司领导们更有效地管理人才、解决组织问题，进而帮助实现组织的商业目标。只有当HR人员帮助公司领导为投资者、客户和所在社区实现价值贡献的时候，HR人员才算真正创造了价值。
当前，经济形势变幻莫测，全球化趋势日渐明显，技术日新月异，市场竞争日益激烈，客户和人口特征不断变化，各种压力来袭，商业挑战层出不穷、纷繁复杂。面对如此情境，企业领导者努力寻求创新方法来实现短期与长期的成本管理、业绩增长，实现有效的本地管理和全球管理。HR人员要想帮助企业领导者实现这些需求的话，就必须改变自己的工作方式。企业中的HR管理必须发生根本性变革：HR部门的组织形式上，要成立服务中心、专家中心、业务单元（Business Unit）内的HR小组（embedded HR，以下简称“业务单元HR”）；HR实践的设计和整合必须与业务发展的要求相匹配；必须为HR人员提供条件、使他们具备为组织创造更多价值的能力。在不确定性日益突出的经济环境中，HR的转型变革势在必行。
RBL研究院
在思考、论述这些问题并提供与之相关的咨询服务的过程中，我们从睿智而又不乏创新精神的HR领导者身上学到了很多。在我们的咨询公司RBL集团（RBL Group）创立RBL研究院后，这种学习机制就固化下来了。RBL研究院致力帮助会员公司的HR高管们提升战略性人力资源管理的水平、为企业创造更多价值。我们与顶级的HR管理者和思想先锋们定期开展互动型智库会议，探讨新兴的HR理论和实践方法，确保理论成果的转化，使很多企业不断受益于我们提出的有意义、具有持久效用的建议和观点。在采访全球各地最有资历的HR高管的过程中，我们构建了解决当下棘手问题、确定最佳HR实践平台的新逻辑框架。通过发布白皮书，我们逐渐形成了一套自己的想法，绝大多数成了本书的理论基础。由此，我们为会员公司提供了很多HR转型的工具、程序指导和培训服务，帮助它们克服日常实践的障碍，走出误区，也因此在商界实战中证明了我们的理论。全球各大知名公司的思想领导者用他们的创新思想、新理念和实践指导着我们，我们深感荣幸。能与各国资深的HR高管们合作，我们备受其益。通过与全球著名公司和思想家的合作和对话，我们得以撰写一系列围绕HR行业和新问题的著作，包括HR实践的衡量标准、人才管理、组织重构等。
我们在本书汇集了我们与HR高管们的讨论、自身多年的深入研究以及实战经历，以期阐述HR如何转型这一重要问题。以学术理论为基础，以实证研究为支撑，我们与有关人士展开了多次意义非凡的探讨和咨询。本书正是我们新观点的见证，也是带领大家进行HR转型的理论和行动指南。
对HR未来的展望
作为HR行业殷切的观察者，我们对未来充满信心和希望。本书为实现我们的期望提供了实现路径。书中，我们提出了企业领导者必须重视HR工作的原因，并阐明了HR如何将组织内部的HR实践与组织外部的客户、投资者和社区领袖的要求相关联的具体方法。如何定义HR的工作成果是否优秀，我们依据的是“组织能力”而非HR“活动”本身。本书为HR部门职能的重构、HR实践的变革和HR人员的转型提供了操作指南。而这些指南，是对HR行业的重新建构与升级。为了实现前文所提的“HR转型”，我们还对业务管理者、HR人员、普通员工及咨询顾问等角色分别提出了明确要求。
虽然本书内容不足以涵盖所有问题的答案，我们也知道聪明的读者会有解决同类问题的不同方法，但是我们相信多种见解的提出，一定能充实现行的HR理论体系。当下各个组织正在面临前所未有的商业剧变，我们能够预见，HR的转型将会使HR职能继续在组织的发展过程中发挥核心的作用。作为这个行业全新实践的大力倡导者，对那些致力HR转型成功的领导们的大力支持者，我们希望本书及本系列丛书能够帮助HR真正成为助力战略实现的核心资源。

戴维？尤里奇（Dave Ulrich）
贾斯汀？艾伦（Justin Allen）
韦恩？布罗克班克（Wayne Brockbank）
乔恩？杨格（Jon Younger）
马克？尼曼（Mark Nyman）