高效继任规划

欧洲最知名的管理思想家之一大卫·克拉特巴克博士最新力作

研究表明，70%的继任计划在两年之内失败了。传统的继任规划方式不再是可行的策略。欧洲最多产、最知名的管理方面的作家、思想家之一大卫·克拉特巴克博士分析了为何如此多的人力资源管理工具与流程没有发挥其应有的作用，并指出人才是动态的、复杂的，发展人才的过程是波状的，而非静态的水库或者线性的梯队。在此基础上，大卫？克拉特巴克编写的《高效继任规划(如何正确识别和培养领导者)》提供了一套实用的识别和培养领导者的解决方案。

大卫·克拉特巴克博士，谢菲尔德·哈勒姆大学和牛津布鲁克斯大学的客座教授，欧洲指导与培训委员会联合创始人，欧洲最多产、最知名的管理作家、思想家之一，被《人力资源》杂志评为人力资源领域最具影响力的25位思想者之一。

推荐序
致谢
引言如果领导者继任规划发挥了作用，为什么错误的人仍常常被放在最高位置上
领导者继任规划和人才管理的替代方法
第1章领导者继任规划错在哪儿
什么是领导者继任规划
领导者继任规划的模式
领导者继任规划的重要主题
案例研究领导者继任规划包括知道什么时候离开
组织如何制订领导者继任规划
有效的领导者继任规划
评估领导者继任规划的有效性
小企业中领导者继任规划的特定问题
错误的人选如何成为最高领导者
为什么领导者继任规划无法发挥作用
小结
第2章系统地看待继任和人才
F世代：复杂适应系统的代言人
人力资源部门的挑战
第3章领导力是什么
后衰退时期的领导
一些重要的领导角色
领导者与领导
有缺陷的领导者
小结
案例研究领导者的能力发展是一个复杂而动态的过程
第4章重大挑战：什么是才能
才能指的是什么
才能的定义怎样影响人们的抱负
如何识别人才
一种更简单的识别人才的方法
线性系统方法：胜任力和网格
可以在多大程度上信任胜任力框架
九宫网格：可靠的评估还是苛刻的幻觉
绩效真的可以测量吗
潜能真的可以测量吗
“其他”人才
小结
案例研究核退役局
第5章使员工职业生涯与企业需求保持一致
组织和才华出众的员工要做些什么以相互理解
构筑切合实际、灵活多变和机会更丰富的职业路径
协调一致
意识到并利用“转换点”
留住人才
为求一致而创造环境
案例研究DHL公司
第6章重大挑战：成熟度问题
管理成熟度问题
控制潜在的致命缺陷
促成关于成熟度的对话
第7章人才库、人才梯队还是人才波
在人才库中扔块石头
人才梯队隐喻的危险
充分利用人才波的能量
小结
案例研究泰特莱公司
第8章重要谈话
好问题的重要性
针对领导者继任规划的重要谈话
第一类重要谈话：内心的交谈
第二类重要谈话：员工与利益相关方的谈话
第三类重要谈话：更广泛的组织与员工的谈话
第四类重要谈话：社交网络之间的谈话
职业发展和领导者继任规划谈话的策略
第9章第一类谈话：与内心交谈
掌控与内心的交谈
身份和价值
对自己的职业规划负责
抓住与内心交谈的本质
组织能够怎样帮助员工
帮助员工规划学习旅程
小结
案例研究与人力资源主管布莱恩？菲茨杰拉德的访谈
第10章第二类谈话：与利益相关方的谈话
一线管理者和员工之间的谈话
寻找人才
为团队中的人才寻找发展机会
充分利用职业发展和个人发展中利益相关方的信誉
与同事谈话
案例研究保罗·维纳布尔斯
第11章第三类谈话：组织与员工之间的谈话
组织需要了解员工职业抱负的哪些方面
如何收集和交流有关将来岗位的信息
运用更广泛的组织谈话
让广泛的谈话得以发生
案例研究强化企业与个人之间的谈话
第12章第四类谈话：社交网络之间的谈话
社交理论
社交网络和领导者继任规划
将组织与员工的社交网络整合起来
整合组织与员工的社交网络的好处
支持关注员工的社交网络
小结
案例研究Conn
第13章为组织制订充满生机的领导者继任规划
在复杂适应系统中工作
利用人才波的能量
确保领导者继任规划是能动的，而不是控制的
确保四类谈话的发生
如何防止将错误的人任命到最高岗位上
结语