从PMO到VMO：价值交付管理

近年来，敏捷理念被引入传统项目管理后，很多企业都在探索项目管理办公室（ PMO）的转型策略，以适应从预测型的传统项目管理向敏捷项目管理模式的转变。 本书从 PMO 的转型切入，引入了价值管理办公室（ VMO）的概念，围绕这个概念对VMO 的工作职能进行了描述。此外，本书引入了很多方法、工具和真实的案例，详细讨论了在敏捷环境下，组织如何将工作重点从项目管理转移到价值交付管理，如何将传统的PMO转变为VMO，如何处理资金和预算问题，以及如何利用现有的组织架构来实现组织期望的工作成果等。 本书提出的将 PMO 转变为 VMO 的理念和策略是国际项目管理领域最前沿的思想， 可以帮助组织引领敏捷的未来，对企业领导者、项目经理、 PMO管理者等有较高的参考价值。

［美］桑吉夫·奥古斯丁（Sanjiv Augustine） LitheSpeed公司和敏捷领导力学院创办人兼CEO。 敏捷和精益专业人士，拥有30年项目管理经验。 出版作品有《管理敏捷项目》（Managing Agile Projects）、《规模化敏捷： 精益快速起步》（Scaling Agile: A Lean JumpStart）。 ［美］罗兰·库勒尔（Roland Cuellar） LitheSpeed公司高级副总裁，专注于敏捷软件开发和精益业务过程改进。 发表过多篇关于敏捷、项目组合管理、质量和看板的文章。 获得SAFe项目顾问认证、Scrum专业人士认证、精益六西格玛绿带认证。 ［美］奥德丽·斯切尔（Audrey Scheere） LitheSpeed公司高级副总裁、看板教练、敏捷领导者。 担任项目顾问十余年，专注于媒体和通信领域。

目 录 第1章 VMO概述 / 1 中层管理者是执行模式的守护者 / 8 PMO受到攻击 / 9 将PMO转变为VMO / 10 本章小结 / 17 第2章 定义敏捷过程 / 19 将高度规范作为所有敏捷过程的驱动目标 / 23 采用校准的方法来定义敏捷过程 / 25 定义支持和驱动动态转型的度量指标 / 32 将开发过程控制作为过程的自然输出 / 39 本章小结 / 45 第3章 围绕价值流进行组织 / 49 使组织成为适应性团队网络 / 53 通过客户旅程来定义灵活的价值流 / 56 将VMO 创建为“团队中的团队” / 61 根据价值流为经验对齐的团队提供资金 / 62 本章小结 / 64 第4 章适应性计划 / 67 大型项目锁定 / 70 糟糕的运行系统 / 72 对客户成果的负面影响 / 72 遵循价值，而不是遵循计划 / 73 小批量计划、交付和测量 / 74 测量业务成果而非阶段性输出 / 76 感知并响应业务状况 / 77 在多个层级应用适应性计划方法 / 80 实施战略计划——情景计划、OKR 和MMP / 81 使用MMP 交付价值增量 / 86 实施项目组合计划——项目组合看板 / 88 实施产品和发布计划——产品路线图和大房间计划 / 92 实施冲刺计划/ 迭代计划和每日计划 / 94 本章小结 / 96 第5章 跟踪和监督项目集价值流 / 97 理解可视化管理系统（VMS） / 102 通过VMS跟踪和监督项目集价值流 / 106 持续学习和适应 / 115 本章小结 / 115 第6章 优先级排序和MMP的选择 / 117 从交付项目到交付MMP / 120 为最大化财务影响选择MMP / 124 确保货币时间价值是一个重要考量 / 127 使用WSJF方法进行优先级排序 / 130 交付MMP并持续学习 / 136 本章小结 / 136 第7章 资金和治理策略的演进 / 139 预算、可预测性和成果 / 142 灵活的资金投入 / 143 为价值流提供固定资金 / 147 更频繁地制定战略 / 149 在特性层级实现变现 / 149 为敏捷团队设计一种固定的成本模式 / 153 将业务成果作为关键的治理控制指标 / 157 精益商业论证 / 159 频繁交付并测量增量业务成果 / 161 货币时间价值 / 163 本章小结 / 164 第8章 管理组织变革 / 167 认识到变革非常困难 / 170 设计并建立一套变革管理系统 / 174 对VMO 进行定位，以驱动变革 / 181 本章小结 / 182 第9章建立VMO / 185 将VMO 创建为跨职能、跨层级的领导团队 / 188 明确角色和职责 / 189 召开VMO 会议并设定节奏 / 192 启动VMO / 195 管理敏捷生命周期 / 197 将VMO 扩展到多个层级 / 200 本章小结 / 202