从PMO到VMO 价值交付管理

组织从超负荷运转到轻松运转的方法。 实现价值快速流动的可视化路径的可视化路径。 实现从遵循计划到遵循价值、从项目思维到产品思维的方法、工具、案例。 解决中层管理者、项目经理、PMO的痛点。

近年来，敏捷理念被引入传统项目管理后，很多企业都在探索项目管理办公室（PMO）的转型策略，以适应从预测型的传统项目管理向敏捷项目管理模式的转变。本书从PMO的转型切入，引入了价值管理办公室（VMO）的概念，围绕这个概念对VMO的工作职能进行了描述。此外，本书引入了很多方法、工具和真实的案例，详细讨论了在敏捷环境下，组织如何将工作重点从项目管理转移到价值交付管理，如何将传统的PMO转变为VMO，如何处理资金和预算问题，以及如何利用现有的组织架构来实现组织期望的工作成果等。本书提出的将PMO转变为VMO的理念和策略是国际项目管理领域最前沿的思想，可以帮助组织引领敏捷的未来，对企业领导者、项目经理、PMO管理者等有较高的参考价值。

［美］桑吉夫·奥古斯丁（Sanjiv Augustine） LitheSpeed公司和敏捷领导力学院创办人兼CEO。 敏捷和精益专业人士，拥有30年项目管理经验。 出版作品有《管理敏捷项目》（Managing Agile Projects）、《规模化敏捷： 精益快速起步》（Scaling Agile: A Lean JumpStart）。 ［美］罗兰·库勒尔（Roland Cuellar） LitheSpeed公司高级副总裁，专注于敏捷软件开发和精益业务过程改进。 发表过多篇关于敏捷、项目组合管理、质量和看板的文章。 获得SAFe项目顾问认证、Scrum专业人士认证、精益六西格玛绿带认证。 ［美］奥德丽·斯切尔（Audrey Scheere） LitheSpeed公司高级副总裁、看板教练、敏捷领导者。 担任项目顾问十余年，专注于媒体和通信领域。

第1章VMO概述/1
中层管理者是执行模式的守护者/8
PMO受到攻击/9
将PMO转变为VMO/10
本章小结/17
第2章定义敏捷过程/19
将高度规范作为所有敏捷过程的驱动目标/23
采用校准的方法来定义敏捷过程/25
定义支持和驱动动态转型的度量指标/32
将开发过程控制作为过程的自然输出/39
本章小结/45
第3章围绕价值流进行组织/49
使组织成为适应性团队网络/53
通过客户旅程来定义灵活的价值流/56
将VMO创建为“团队中的团队”/61
根据价值流为经验对齐的团队提供资金/62
本章小结/64
第4章适应性计划/67
大型项目锁定/70
糟糕的运行系统/72
对客户成果的负面影响/72
遵循价值，而不是遵循计划/73
小批量计划、交付和测量/74
测量业务成果而非阶段性输出/76
感知并响应业务状况/77
在多个层级应用适应性计划方法/80
实施战略计划——情景计划、OKR和MMP/81
使用MMP交付价值增量/86
实施项目组合计划——项目组合看板/88
实施产品和发布计划——产品路线图和大房间计划/92
实施冲刺计划/迭代计划和每日计划/94
本章小结/96
第5章跟踪和监督项目集价值流/97
理解可视化管理系统（VMS）/102
通过VMS跟踪和监督项目集价值流/106
持续学习和适应/115
本章小结/115
第6章
优先级排序和MMP的选择/117
从交付项目到交付MMP/120
为最*化财务影响选择MMP/124
确保货币时间价值是一个重要考量/127
使用WSJF方法进行优先级排序/130
交付MMP并持续学习/136
本章小结/136
第7章资金和治理策略的演进/139
预算、可预测性和成果/142
灵活的资金投入/143
为价值流提供固定资金/147
更频繁地制定战略/149
在特性层级实现变现/149
为敏捷团队设计一种固定的成本模式/153
将业务成果作为关键的治理控制指标/157
精益商业论证/159
频繁交付并测量增量业务成果/161
货币时间价值/163
本章小结/164
第8章管理组织变革/167
认识到变革非常困难/170
设计并建立一套变革管理系统/174
对VMO进行定位，以驱动变革/181
本章小结/182
第9章建立VMO/185
将VMO创建为跨职能、跨层级的领导团队/188
明确角色和职责/189
召开VMO会议并设定节奏/192
启动VMO/195
管理敏捷生命周期/197
将VMO扩展到多个层级/200
本章小结/202