惠普之道

《惠普之道（美国合伙人的创业思维）》是惠普公司创始人戴维·帕卡德所写的创立惠普公司的故事。
从最初在只能容纳一辆汽车的车库里经营，到后来崛起成为一家数十亿美元的企业，惠普的发展可谓一个集愿景、创新和努力工作于一身的传奇故事。自从1939年成立以来，惠普的成功不仅仅得益于其工程技术和尖端产品创意，他们形成的一套独特的管理方式亦功不可没。
数十年前，当今流行的创新管理趋势尚未出现，惠普公司就提出了“走动式管理”、“弹性工作时间”和“质量周期”等理念。惠普并未局限于在企业创立之初推动发展的产品，更开发出了完全不同的产品，并且始终对客户需要保持高度敏感，积极投入培养员工，因此取得了大幅稳步增长，相较之下，其竞争对手则浮浮沉沉，难以望其项背。
本书乃戴维·帕卡德的遗作，他详述了与比尔·休利特相识、相知并携手从500美元起家，创办惠普，一步步发展壮大，将其打造成世界500强明星企业的历程。对于那些想在商界中争夺一席之地的人来说，实为必读之物。

戴维·帕卡德是世界500强企业、惠普公司的创始人之一，硅谷创业的元老人物，曾担任过美国国防部副部长，他与比尔。休利特一起创建了惠普，并倡导形威了惠普独有的价值观——“惠普之道”。

前言
戴维·帕卡德给惠普经理人的讲话
序言
第一章
从普韦布洛到斯坦福
第二章
知心朋友休利特
第三章
车库工场
第四章
拓展经营空间
第五章
从合伙企业到有限公司
第六章
依靠利润促进发展
第七章
致力于创新
第八章
倾听客户的意见
第九章
用人不疑
第十章
扩展组织机构
第十一章
组织管理
第十二章
对社会的责任
尾声
附录一
惠警公司大事记
附录二
惠瞢产品创新
附录三
年份表

1937年8月23日，两名刚刚毕业的工程师开会讨论创业事宜。他们把想法写在纸上，先是大致描述了拟设计和生产电气工程产品，随后的话则相当惊人：“容后再讨论生产什么产品这个问题……” 后来，他们集思广益，就可能生产哪些产品列出了一份很长的清单。他们想到了唱机放大器、空调操纵件、电视机、焊接设备和扩声系统，甚至还想到了医疗设备（但特别指出不能“招摇撞骗”）。只要他们做出技术贡献，那么不管生产什么产品，都可以让他们的公司离开车库，更上一层楼。第一次开会后的几个月里，这两个年轻的工程师一直让他们的新公司保持生机。他们承揽工程来做，其中便包括电子减肥震动机。最后，在偶然的机会下制造出了音频振荡器，并且卖了八台给沃特？迪士尼公司，赚到了第一桶金。 20世纪90年代初，在为斯坦福大学商学院的一个班级讲创业课程的第一节课上，我选读了1937年那次会议的成立声明，并刻意隐去了两位创始人的名字。然后，我向学生们提了一个要求：请他们给这家新公司评分（1—10分），并写出两位创始人这种方式的优缺点。平均分数是3分，我的MBA学生批评这两位创始人缺乏目标、好的构想、清晰的市场以及在商业计划课程中拿到及格分数所需要的一切。然后，我说：“噢，我忘了说一个小细节。这两位创始人就是比尔？休利特和戴维？帕卡德。” 学生们很惊讶，全都沉默不语地坐在那里。怎么可能？“可我们学到的是，要清楚地了解如何创造竞争优势，也就是要有一个创业的好构想。” “可如果你们能注意到的话，他们已经有了一个好构想，这就是竞争优势的终极源泉，”我这么告诉他们，“是什么呢？”10到15分钟之后，终于有人一语中的：休利特和帕卡德的最伟大产品既不是音频振荡器、袖珍计算器，也不是微型计算机。他们最伟大的产品就是惠普公司，而他们最伟大的构想就是惠普之道。 帕卡德在去世前不久创作的这本精彩著作概述了惠普公司的历史，以及惠普之道的由来。惠普之道反映了休利特和帕卡德的个人核心价值观，而这些价值观则转化成了一套全面的操作习惯、文化规范和商业战略。当然，并非每一家公司都必须全盘采用惠普之道，但休利特和帕卡德用他们的切身经历说明，以原则框架为基础创建公司拥有无限潜力。惠普之道的核心价值由五项基本准则组成 ： 1）惠普公司的存在就是为了做出科技贡献，所以唯一该做的就是寻找与实现这个目标一致的机会； 2）惠普公司要求自身和惠普人做出优秀业绩，利润的增长既是保持成功的一种手段，也是衡量成功的标准； 3）惠普公司认为，只有选对了人，相信他们，给他们自由寻找实现目标的最佳方式，并让他们分享工作所带来的收益，才会得到最好的结果； 4）惠普公司有责任为公司所在的社区谋福祉； 5）正直。 现今，我们几乎把惠普之道的信条视为理所当然。然而，在刚刚形成之际，这些原则不过是空中楼阁，而且在当时看来相当激进。1949年，帕卡德参加了一个企业领袖聚会。那天，时间一点点过去，这些企业领袖提出的观点都很浅显，他为此极为沮丧。三十七岁、身高约两米的帕卡德俯视着这些人，提出了一个相反的观点：一家公司的责任不仅是为股东赚钱，还有责任认可公司员工作和为人的尊严，并有责任为客户谋福祉，对整个社区也有责任。后来，帕卡德于1964年在科罗拉多学院演讲时回忆道：“我很惊讶，也很震惊，那次聚会上居然没有一个人同意我的观点。他们相当礼貌地表达了他们的不同意见，很显然，他们都坚信，我和他们不是一路人，而且显然没有资格管理一家大型企业。” 帕卡德和休利特并不认同利益最大化是一家公司存在的唯一宗旨。“在我看来，很多人都误以为一家公司的存在就是为了赚钱，”1960年3月8日，帕卡德对惠普公司的经理人团队这样讲道，“这虽然是一家公司存在的重要结果，可我们必须深层挖掘我们存在的真正原因。”他随后提出了惠普之道的基本概念：贡献。对客户来说，我们的产品是否具有独一无二的特点，而这个特点可以是技术上的贡献，或是质量的提高，还可以是解决了某个问题。我们所在的社区有没有变得更好，与没有来公司工作的时候相比，公司员工的生活有没有变得更好？人们的生活有没有因为我们所做的而得到改善？如果这些问题的答案都是否定的，那么不论公司为股东赚了多少钱，帕卡德和休利特都会认为惠普失败了。 大部分企业家都在苦苦追寻一个问题：“怎样才能成功？”从一开始，帕卡德和休利特则在致力于解答另一个问题：“我们能做出哪些贡献？”因此惠普获得了非凡的成功。成功反过来让他们可以投入更多去做贡献，贡献带来更大的成功，成功促进更大的贡献，他们因此就会越来越成功。通过这个良性循环，帕卡德和休利特最终做出的贡献远远超过了他们年轻时所想象的程度。1995年，帕卡德参加了斯坦福大学的一次晚宴。该校的前工程系系主任吉姆？吉本斯对帕卡德说，根据他的粗略估算，按照现值来说，帕卡德和休利特捐赠的善款已经和珍？斯坦福和利兰？斯坦福夫妇出资建造斯坦福大学时所捐赠的数额一样多。吉本斯在1996年6月号的《斯坦福》杂志中说，帕卡德当时流露出了一个少见的表情：有那么一刻，他显然很骄傲。但那表情稍纵即逝，他只是这样说：“真有意思。”后来，帕卡德在去世前把他将近56亿美元的资产都捐赠给了一家慈善基金会。 可如果你认为帕卡德和惠普之道就是博爱和慈善，那就大错特错了。帕卡德和休利特要求卓越表现，如果表现不佳，惠普之道就没你的立足之地了。1978年，时任惠普公司市场部经理的比尔？克劳斯（后担任3COM公司董事长）就客户满意度问题向电脑部的高层管理人员做简报。八年前（1970年），克劳斯因车祸住院数月，而帕卡德亲自致电克劳斯，保证他不会丢掉工作。根据克劳斯对《圣荷西信使报》（1996年3月27日）所说，在做简报时，当克劳斯解释为何会有“不尽如人意的表现”时，帕卡德打断了他，那时的帕卡德表现出了特别强硬的一面。“最佳客户满意度才是唯一可以接受的目标，”帕卡德温和地责备道，“如果你不能领导你的团队实现这个目标，我肯定我们可以找到有能力做到这一点的人。” 由此，我们看到了隐藏在惠普之道里的“DNA”，即“和”的智慧：做出技术贡献“和”满足客户的需求；优待下属“和”要求结果；制定不容动摇的标准“和”允许极大的运营灵活性；实现增长“和”获得赢利；仅实现特有贡献领域的增长“和”借由创新开创新的增长领域；永远不要违背正直的原则“和”永远在你所选的领域内取得成功；为社区做贡献“和”为股东创造丰厚的回报。最大的“和”就在这些具体要求背后，正是这个原则构成了每一个真正伟大公司的基础：保留核心价值“和”鼓励进步。 每一个伟大的社会机构，不管是优秀的公司、一流的大学、非凡的宗教机构，或是一个很棒的国家，都是集连续性和可变性于一身的典型。一方面，它们始终秉持着一系列核心价值观和根本目标，随着时间的变化，这些价值观和目标从未改变。而另一方面，它们又鼓励进步，也就是改变、改进、创新和革新，只要不涉及引导企业哲学的核心价值观，就允许进步的出现。在一家优秀的公司里，核心价值观始终如一，而操作习惯、文化规范、战略、战术、程序、结构和方法都在不停地变化，以便可以对不断变化的现实做出反应。失去了核心价值观，就是失去了灵魂；而拒绝改变习惯做法，这个世界就会与你擦身而过。一些人创建了最具偶像地位和基业长青的机构，他们很清楚哪些是真正神圣不容侵犯的，哪些不是，哪些是永不该改变的，哪些是始终都需要接纳变化的，也很清楚“我们的主张是什么”以及“我们的做事方式是什么”。 20世纪90年代，惠普公司经历了一场危机，这在某种程度上是因为他们混淆了操作习惯和核心价值观。“协商一致”的决定方式不是惠普的核心价值；一份“终身工作”不是惠普的核心价值观；“以工程为动力”不是惠普的核心价值；“走动管理”不是惠普的核心价值。惠普人开始认为文化、习惯做法和传统，这些本身就是神圣不容侵犯的。但颇具讽刺意味的是，正是这些让惠普之道的不朽精髓变得面目全非。就在惠普苦苦挣扎，不知是该保存核心价值观，还是该改变文化实践之际，却发现竞争对手发展速度更快，已经将他们超越了。 后来，到了20世纪90年代末和21世纪初，惠普公司偏离了正轨，制订了一连串与把这家公司推上领头羊地位的基本准则大相径庭（这是我自己的判断）的决定。惠普请来了一位具有超凡魅力的“空降”首席执行官，并且着手进行了代价高昂的企业并购，而那次并购之所以能成功，在很大程度上取决于市场占有率和关于成本削减的争论，而不是独一无二的技术贡献。惠普并购康柏是否成功依旧有待于观察，不过以往类似的并购案的成功概率很低。即便惠普能创造奇迹，因为并购康柏而获得丰厚的经济回报，我都觉得帕卡德不会满意惠普在2005年初的状态。 然而，对一家优秀公司的终极考验并不是从没遇到过困境，而是有没有能力在挫折中甚至是在自我造成的伤害中恢复过来，并变得比以前更强。 任何公司，只要不再沿袭其核心价值观，或拒绝改变习惯做法，就有可能失去卓越表现，下降到优秀水平。可同样地，如果可以开创出富于创造力的新的实践，重新发扬核心价值观，就可以重拾昔日的卓越地位。惠普能否再度跃升成为卓越的企业？我不知道。他们有这么大的能力吗？是的，绝对有。若要做到这一点，首要的是坚持惠普之道的不朽精髓，而不是依旧维系现有方式。 吉姆？柯林斯     科罗拉多州博尔德     2005年5月31日 戴维？帕卡德给惠普经理人的讲话 1960年3月8日 我很高兴能有这个机会和你们坐在一起，讨论我们每个人怎样才能更有效地做好我们的工作，因为随着公司的发展壮大，我觉得这很关键，这决定了我们能不能继续发展，能不能维持高效运转，能不能保持我们所认为的很重要的公司特点。我会全面地讲一讲，希望能让你们了解我们的总体目标，但不会涉及具体细节，因为我肯定其他人会讲到细节。 首先我想讨论一下一家公司存在的理由。换句话说，我们为什么会在这里？在我看来，很多人都误以为一家公司的存在就是为了赚钱。这虽然是一家公司存在的重要目的，可我们必须深挖我们存在的真正原因。在进行挖掘的时候，我们一定会得到一个结论，那就是，一群人聚在一起，形成了一个我们称之为公司的机构，以便可以共同完成单打独斗时无法完成的目标。他们可以做一些真正有价值的事，也就是为社区做贡献（这种说法听起来很老套，实则是基本原则）。在过去的数年里，越来越多的商人开始认同这一点、说到这一点，并最终意识到这才是他们的真正目标。你们可以看看周围的人，依旧可以看到只对金钱感兴趣的人，可其根本动力在很大程度上是因为他们想要做其他事，比如制造一种产品、提供一种服务，一般来说都是做一些有价值的事。 所以，让我们记住这一点，然后再来讨论惠普公司为什么会存在。创办这家公司，是因为我、比尔和在创业初期与我们一起奋斗的人觉得，我们能设计并制造出尚未问世的器械。我相信，多年以来，我们的公司因为这个原因得到了很大的发展。通过在一起工作，我们为技术人员和我们的客户提供了更好的产品，这是他们从别处无法得到的。我们存在的真正原因是我们提供了一些独一无二的东西。我们的特殊贡献领域是设计、开发和制造电子测试仪器。从某种意义上来说，公司的每个人尽其所能，形成一种合力，为公司做出贡献，这种贡献也是个人劳动产品的总和。因此，我们的贡献其实是由你们每个人帮忙制造的仪器来衡量的，设计出新的仪器，可以帮助人们更有效、更准确和更便利地进行测试，而且相比其他方式，我们还可以为他们节省开支。根据这样的分析，我们存在的原因和我们成功的衡量标准就是我们能制造出了多好的产品。 你们可能有兴趣听一听我们在这一点上的表现，以及我们在综合领域内的地位。你们中的很多人都很了解我们对1960年索诺马会议所做的总结，在那份总结中，关于惠普公司的产品覆盖了不同领域内总体市场的哪些部分，我们进行了一些研究和预估。我们把我们的仪器产品分成了很多类别，而在几种仪器方面，比如信号发生器和计算器，美国使用的此类产品绝大部分都是由我们提供的。在真空管电压表和音频振荡器这两项产品上，情况也是如此。行业内的很大一部分领域都没有我们的其他仪器，一来是因为我们很久都没有进入这些领域，二来是因为我们不如竞争对手做得好。 有趣的是，我们的研究结果表明，在我们制造的仪器所涉及的领域内，我们所提供的产品满足了美国大约三分之一的需求。如果把那些我们可以去竞争却并没有这么做的领域也算在内，那么美国整体需求的六分之一都是由我们来满足的。可这也表明我们肩负着一项责任，在这项责任下，我们正在为美国的整体技术成就做出巨大贡献：惠普的成就不仅具有真正的价值，在整体技术成就方面，惠普人所做的事情还具有重要意义。我们都见过重要科学作品的照片，也见过包括惠普所生产的仪器的照片。你们当中有些人还参观过我们客户的实验室，并且看到我们所制造的仪器正应用于重要的工作，比如科技领域、国防领域，还有许多其他领域。所以千万不要忽略我们的责任。 个人如何融入这样的情景？我们对公司进行了思考，并且发现不仅仅赚了钱，还做了贡献。我认为可以用同样的话来形容惠普人。当然了，在某种程度上来说，个人工作是为了赚钱，可我们还应该意识到，做着有价值工作的个人之所以从事这样的工作，是因为他们感觉自己正在创造价值。这对你与这些个人的交往非常重要。要知道，那些与你一起共事的人如果只为了金钱而工作，就做不出任何真正的贡献。我想要强调一点，如果人们为了做贡献而工作，他们会鞠躬尽瘁，因为在有了真正的目标之后，他们就知道要试着完成哪些事情，并且会把自身的能力发挥到极限。这就是我们此前讨论的基本理念：目标管理和控制管理哪个更胜一筹。 换句话说，在讨论监督和管理的时候，我们说的不是军事化组织，在这类组织中，最高层的领导发布命令，层层传递至最底层，处在底层的人不提问，不究其原因，只管执行命令。这绝对不是我们想要的组织形式。我们觉得，那些人只有了解了他们在做什么，并且可以利用他们自身的能力去完成这些事，才能更好地完成目标。我曾注意到，每当我们提拔一个人，不再让他做日常工作，而是去做一个监督性的职务，那么这个人就很有可能因为权力而得意忘形。他们认为现在他们要做的事就是告诉别人要怎么做，而这种态度时常会引起麻烦。我们必须意识到，监督并非一种下命令的工作，监督这种工作就是给人们提供机会去有效和高效地利用他们的能力。并不是说不能下命令，我要说的是，你们要尝试获得的不在于此。这种方法的其中一项根本要求是我们一定要更为明确地了解公司的目标到底是什么，然后，把这些目标转化成为部门、团队以及下级组织的分级目标。 我们来更为具体地说一说惠普的目标。第一目标就是在电子仪器领域持续发展。惠普并不打算转战其他领域，至少在可以预见的未来不会这么做。惠普的仪器进入了科学领域、研发实验室。在生产测试应用设备领域，我们的产品也极其关键，在这样的领域内，人们需要仪器去测试他们所生产产品的质量。在现场维护方面也是如此，制成品运到现场，就需要我们公司的仪器来确保设备在交付后能正常工作。因此，惠普的仪器应用于三大领域：研发、生产和现场修护。这是惠普大部分产品的特色，我们一直在设计大多数情况下可以通用的仪器。然而，惠普的一些产品仅适用于某种特定的用途和某个特定的领域。 另一个目标是对这个目标的补充，而且同样重要，那就是我要尽力让我们所做的一切都具有重要价值。在从事一项工作的时候，我们要拼尽全力。我们并不打算为了能供应种类广泛的仪器而去开发种类广泛的仪器，我们希望的是设计和开发、制造和销售更好的仪器。这一点的合理结果便是，随着我们把精力集中在这些领域，并且在能找到更好的工作方式的情况下，顺理成章地开发出一系列通用测量仪器。 这个过程中的每一步都具有重要元素，而这一点确实要比产品种类的多寡或总体市场重要得多。这些元素就是所涉及的特殊工作的细节。在工程方面，有两个基本准则对定义我们希望去做的事最重要。在开发这些新仪器之际，我们希望这些仪器在设计上具有创造性，能为人们提供更好的工作方式。这样的例子有很多，我们的工程师在过去一年里开发出来的仪器给我们提供了很好的例子。夹式毫安计、波形分析仪、取样示波器，这些都是极具创造力的设计，为购买这些仪器的人提供了我们的仪器出现前无法做到的测试方法。 然而，仅仅是创造性的设计还不够，而且永远都不足够。为了把创造性的设计转化成有用的设备，就需要对细节投入一丝不苟的关注。那些工程师完全明白这一点。他们把一种仪器送去有需要的地方，如此一来，也就事半功倍了。同样的道理适用于这个项目的制造终端。我们需要有效地生产，以便可以真正做到我们的口号：物美价廉。在制造当中，成本是目标的重要部分，生产仪器时仅追求速度并不能令人满意，除非同时也能确保每一个细节都完美无瑕。在生产中关注细节和在工程设计中关注细节一样重要。你们知道，如果把几个零件松了的仪器发送出去，会给客户留下很差的印象。客户就会对我们公司失去信心。对于这样的表现，不能找任何借口，不管是高层、中层，还是最底层，莫不如是。你担任了监督职务，肩负起相关的责任，就要确保每个人都明白“要求是什么”，并且一丝不苟地完成各自的工作。 可以用同样的方式来分析销售。我们急于找到新的销售方式，然而，细节至关重要。我们当然不会急于把客户不想要或不需要的仪器卖给他们。你们可能会笑，可这样的事的确发生过，当然了，是在其他公司，而不是我们公司！而且，我们想要确保在交付仪器之后，仪器能发挥客户所需要的功能。 经济责任也很重要，不过在本质上存在着差异。看到我们产生资源，从而使我们所从事的工作成为可能，从本质上来说，这是一种服务职能。 这就意味着，除了要有为客户做贡献这个目标，还要更加广义地考虑我们的责任。如果我们的主要思想是赚钱，那就不必关心这些细节。如果不关心这些细节，我们就赚不到很多钱。这二者是相互关联的。 现在我和比尔认为公司对我们的员工有责任。我们的兴趣不止于制造出更好的产品。我们觉得，要求你们这些员工为我们工作，我们反过来也对你们有义务。这很重要，而且我们要求你们每个人把这一点转达给你们的下属。我们的第一义务就是让人们知道他们在做具有重要价值的事，这一点在我刚才的话中已经不言而喻了。我们必须提供一种方式，让我们的雇员知道他们的工作表现很优秀。你们身为监督者，必须把这一点传达给你们的团队。千万不要只是下命令！要为你们的属下提供机会去做重要的事，要鼓励他们。 多年以来，我们形成了一项政策，那便是监督者必须彻底知道和了解他的团队所进行的工作，这非常重要。管理层对于这项政策已经争论了很多年。有些人说，即便一点儿也不知道要管理的是什么，也可以成为一名优秀的经理人，管理技巧才至关重要。很多组织就是这样运转的。我不会坚持强调不能这样做工作，可我强烈主张，如果经理或监督者真正了解他们团队的工作，就能取得最佳工作效果。在我看来，除非相当详细地了解其所监督的工作的特定性质，否则根本不可能理解适当的标准是什么，需要什么样的表现。我们坚持秉承这一理念，我们想要继续这么做，很期待你们这些监督者能够了解监督的技巧，能够与时俱进。我再次强调一点，如果你充分了解你所监督的工作，同时也了解监督的技巧，那么你们就能够做到最好的监督。 我在此谈一谈管理层工作的其他重要方面。作为监督者，你们应该设立行为高标准。这一点无须赘言。你所树立的榜样很重要，而对于我要提到的细节，你们也应该谨记在心。容忍极为重要。除非能容忍下属，否则身为监督者的你们就不能做好工作。你们必须理解，理解那些会对人们产生影响的琐事。你们必须公平，必须知道怎样应对属下的合理要求。对团队必须有一套良好的标准，但你们必须通过公平和理解来维持这些标准。 我们始终认为我们有责任为员工制订工作计划，从而确保工作的连续性。我们并不打算按照“雇佣-解雇”的模式进行操作。这就引发了认真的思考。人们总是被迫去用最有效的方式来完成一项工作。有时候，看似最有效的方式就是雇佣一个团队，让他们拼尽全力去工作，等到工作完成了，就打发他们回家。即便这是最有效的方式，我们也绝不会用这样的方式经营。我和比尔觉得这并不是经营我们这种公司的最佳方式。我们要坚持对技术能力的刚性要求，对我们的设备质量也要有刚性要求。这就要求我们始终拥有和留得住人才。所以我们有责任尽我们所能地提供机会和职业安全感。具体来说，这表示有时候我们会要求员工以加班来满足客户的需求，而不会去雇佣额外的人手。从某种意义上来说，这对我们的员工来说是不合理的要求，与此同时，这似乎又是可以被普遍接受的，而且我们感觉这比“雇佣-解雇”要好。这是你们作为监督者要始终了解的一点。 不论什么时候我们讨论公司的总体目标，都会谈到要充分尽到对社区的责任。我们所处社区内的机构所提供的一般意义上的道德价值观，以及学校、教会和其他机构的人的一般特点，这些都是我们要接纳的，而且在像我们这样一个组织的运营中极其重要。我们往往会不假思索地接受这些。如果更认真地考虑这些事，我们就能意识到，如果这些都不存在，就会对我们的工作产生严重的影响。因此，作为一家公司，我们要有责任感，而作为个人，我们也需要支持这些活动。你们都知道，惠普公司帮助过很多这样的机构，我们还鼓励惠普人参与其中，而且不会去限定谁应该做什么。我们任由惠普人自由选择是否要参与。 最后要说的是，我提到了我们的主要目标，除非惠普可以获利，否则这些目标根本无从实现。利润是我们对客户贡献的一种衡量标准，表现了在仪器的实际成本外，客户愿意付给我们多少钱。只有做了具有价值的事，可以为客户提供更多，客户才会年复一年地付费给我们，足以让我们有所盈余。因此利润是我们工作的衡量标准。而这其实也是终极衡量标准，因为如果我们做不到这些，客户就不会付费给我们，那么我们的工作就是徒劳无功的。 此外，支付原材料、人工、日常用度等费用之后剩下的利润也是公司增长的资本来源。新的建筑和设施以及更好的设备可以普遍增强我们的现状，从而更好地开展工作。 我们的目标至关紧要，而你们的责任则是帮助我们把这些目标传达给所有的员工。 序  言 1930年秋，我离开家乡科罗拉多州普韦布洛市，到斯坦福大学求学。我在那里遇到了另一个新生比尔？休利特。 当时，如果学生打算从事技术这一行，可以在大学头两年的普通学科中学习科学和数学。我早已立志成为一名电机工程师，而比尔则觉得他的兴趣在医学或工程领域，所以我和他在大学一、二年级时选修了很多相同的课程。到了大四，我们已经成了好朋友。 在经历了后文所提到的很多事之后，我、比尔和一些朋友决定在毕业后开创属于我们自己的事业。而事实上，我们是在1939年才开始创业的，那时候我们已经毕业很多年了。 在经营惠普公司的最初几年里，我和比尔总结出了一套做事方式和管理方式。这些方式所具有的特点与当时的管理形式很不一样。后来人们称之为“惠普之道”。 在本书中，你将看到我和比尔的创业历程，还将了解我们终其一生致力于创建和经营的惠普公司的发展过程。