员工谈判技巧指南

  

刘昊斌著的《员工谈判技巧指南(适合HR的双赢调解之道)》是一本非常实用的指导HR与员工谈判术的指南。
通过从协商技巧、员工行为分析技巧、不同类型员工处理技巧、离职面谈技巧、部门内部合作以及离职手续办理等角度，作者将多年多年实际操作员工谈判的技能全方位地进行阐述，并通过147个HR关心的问题、177个实战场景设置，使HR有强烈的代入感。
本书的作者在书中一直强调的观点，就是通过协商使用人单位与员工之间达到一种双赢。
本书致力于给到HR启发，给到HR思路，试图帮助HR构建起自己面对CASE时的思考路径和职业价值观。

刘吴斌，律师，主任律师，执业年限：19年。北京市联拓律师事务所主任，劳动法专业律师。现任北京仲裁委员会、历峰集团、新东方学校、罗兰贝格、蒙牛、资生堂等公司劳动法专项法律顾问。融合心理学与劳动法两项技术，独创双赢调解技术，化劳动争议于无形，从根源上消除仲裁诉讼。擅长裁员安置项目，将双赢调解技术运用到裁员安置，化解群体性劳动争议。擅长公开课培训与企业内训，每年五十场以上公开课和内训。双赢调解为基础的培训内容，广受HR的欢迎与喜爱。先后为宝马汽车连续三年培训，为东风本田、宝钢、百威、中海油等多家公司长年内训。

第一篇目标价值篇
1.1是否愿意进行协商
1.2协商目标的确立
1.3对员工诉求的分析
1.4无讼的基础
1.5如何正确地理解合规
1.6如何判断员工是否具有妥协性
1.7什么情形下，协商容易破裂
1.8双赢——在劳动争议处理中的价值观
第二篇协商技巧篇
2.1协商开局
2.2开局时的面谈技巧
2.3设计协商方案的规则
2.4避免对抗性协商
2.5如何使协商中的冲突朝良性发展
2.6对协商中员工让步的分析
2.7如何在急剧冲突中退出协商
2.8对员工进行心理分析的两重境界
2.9利用对方的规则
2.10发现、固化与激发的协商技术
2.11逆心理预期的施压方式设计
2.12学会重视员工的心理调整期
2.13对员工具体行为的定性技能
2.14小群体劳动争议的协商策略
——两极分化
2.15大群体劳动争议的协商策略
——平衡技术
2.16面对群体时，如何确定协商的顺序
2.17HR在解除员工时，如何保护自己
2.18如何处理员工的一些异常对抗行为
第三篇员工行为分析技巧篇
3.1员工分析技术
3.2对员工诉求进行分析
3.3请了解员工提出诉求的话术
3.4员工为什么不愿意签订书面劳动合同
3.5佣金制度调整引发的员工对抗
3.6如何处理员工对管理措施变更的对抗
3.7员工拒绝沟通方式怎么办
3.8如何定性产后逾期未归行为
3.9部门员工整体违纪如何处理
3.10员工为何突然索要终止合同证明
（附协议书一份）
3.11以员工分析为基础设计企业搬迁时的引导政策
3.12如何进行员工分析
3.13处理劳动争议五阶段方法
第四篇不同类型员工的
处理技巧篇
4.1如何解除不胜任又坚持索要2N的销售工程师
4.2如何合规处理人品正直但业绩不佳的销售经理
4.3如何协商解除两年不出单的大单销售总监
4.4与市场部门经理启动协商的技巧
4.5如何处理借公司搬迁向公司索要2N的销售经理
4.6法律环境变化，导致岗位价值消失，如何协商解除
4.7如何处理私自积分的柜台销售
4.8如何解除虚假报销的高级销售
4.9如何处理虚报销售业绩的店长
4.10如何处理经常迟到的店铺主管
4.11在外兼任监事的销售，如何处理
4.12性骚扰下属的店铺经理，如何处理
4.13不定时工时制的店铺员工，虚报工作时间，能否违纪解除
4.14如何处理继续履行胜诉归来的电话招聘
4.15北京户口违约金事件，如何处理
4.16开发商退出项目时，如何协商解除车管员
4.17如何协商解除一个14年工龄的客服经理
4.18产假结束归来的女职工，发来三个协商方案，如何解决
4.19如何与玻璃骨症的数据分析员进行双赢式协商
4.20与24年工龄的抑郁症客服人员协商解除
4.21如何处理给公司造成72万元物品损失的库管
4.22如何协商处理特别矫情的采购员
4.23如何协商处理十年以上无固定期限的采购经理
4.24员工醉酒撞死三人用人单位如何善后处理
4.25如何处理意气辞职后反悔的外籍员工
4.26如何处理故意设计辞职的员工
4.27服务过程中看中供应商的员工，如何处理
4.28技术员被迫辞职，如何设计协商方案
4.29工作量不达标的技师，如何进行协商解除
4.30解除眼高手低的技术人员
4.31如何与刚过试用期的咨询顾问进行协商解除
4.32利用仲裁机关协商性格极端的技术工人
4.33如何处理出差期间因事故高位瘫痪的员工
4.34如何在与抑郁症的员工协商解除时做到双赢
4.35如何解除消极怠工的员工
4.36对职业倦怠期技术人员的解除方案
4.37如何处理打听别人薪资且拒不承认的技术工人
4.38如何解除有意创业的本分员工
4.39售后技术人员的解除方案
4.40如何解除不诚信的员工
4.41公司注销时,怀孕女职工的劳动关系如何处理
4.42怀孕后身材走形的公司前台，如何设计双赢式解决方案
4.43如何协商解除拟在公司备孕的HR
4.44产后不来上班的哺乳期女职工，劳动关系如何处理
4.45如何处理虚假销售但进入三期的女职工
4.46如何与已经进入仲裁环节的三期女职工协商
4.47如何解除工龄13年、月薪8万元的市场总监
4.48销售总监拿公司内幕信息索要高价补偿，如何沟通解决
4.49销售总监的面谈设计和补偿方案
4.50总经理离职，其亲信如何解决
4.51如何在岗位取消的背景下解除活动策划主任
4.52子公司总经理的面谈技巧
4.53如何处理20年工龄休抑郁症的部门经理
4.54集团创始人长期休病假，劳动关系如何处理
4.55如何应对绑架其他员工利益的问题员工
4.56如何处理拿走公司机器人样品的技术负责人
4.57直线领导暗地里支持员工，HR如何控制局面
4.58如何处理自主创业的中层领导
4.59如何解除月薪10万元的财务总监
4.60如何与初创合伙人进行双赢式协商解除
4.61如何解决异地贪腐的厂长
4.62如何处理主动索贿的生产厂长
4.63如何处理不同意调休执意索要加班费的客服经理
4.64如何处理富有影响力的部门负责人
4.65店铺经理不愿意续签劳动合同，如何处理
4.66员工出差意外发病48小时内死亡，如何善后处理
4.67群体性事件的协商时机
4.68如何提高关店员工的协商成功率
4.69如何处理十几名辞职人员年终奖发放问题
4.70如何利用反诉的方式与员工协商
4.71如何解决六人集体对抗公司事件
4.7220名生产员工联手盗窃，如何处理
4.73关厂背景下，45名员工的集体裁员，如何面谈
4.74如何在2N传统下进行裁员
4.75如何有针对性地设计裁员补偿方案
第五篇离职面谈技巧篇
5.1面谈前的准备
5.2HR的介入技巧
5.3面谈的大概结构
5.4面谈时的控制
5.5分析员工的非言语行为
5.6暂时的优势与暗示性语言
5.7面谈时的一些意外情况
第六篇合作篇
6.1在协商过程中与业务部门的内部沟通
6.2某集团员工关系管理疑难问题内部汇报表
6.3HR对业务部门的五大支持及具体要求
6.4从两个案例看HR与业务经理的配合度
6.5员工越过HR找领导怎么办
6.6协商的两个层次与角色分配
6.7借助外力
6.8律师介入协商的时机把握
第七篇落地篇
7.1员工财年期满后提出辞职，绩效评估还没做，奖金如何发放
7.2协商过程中向员工出具法律文件的度
7.3无争议条款的效力
7.4一个合格的PIP计划，需要具备的四个模块要求
7.5如何调整处分单
7.6警告信的写法
7.7司法实践对警告信的合规合理审查
7.8如何撰写严重违纪解除通知书
7.9如何修改终止劳动合同通知书
7.10淡旺季用工，如何充分发挥劳动力价值
第八篇番外—杂谈篇
8.1HR在员工关系领域的三个层级
8.2解脱感与成就感——HR与律师对解除事件的不同感受
8.3从培训中看HR的沟通技巧
8.4如何搭建协商的渠道
8.5公司对业务部门培训的技巧
8.6民营公司的劳动法困境增加
8.7也许并不是那么懂HR
第九篇裁员手记：R市裁员
方案
初谈
不眠之夜
凭空出现的N+6
还有一个三期女职工
后记：人生总要经历各种痛

前言HR为什么不强大？眼睁睁看着一个试用期的员工去仲裁，申请5000元的2N赔偿金。员工是90后，入职两个多月，月薪5000元。看到这个员工资料，我的第一反应竟然是，其实是可以引导员工辞职的呀。员工走上漫漫仲裁路，为了5000元。这个案件必定是一个意气官司。所有的意气官司，都有一万个不发生的理由。只要我们抓得住其中的一个，仲裁诉讼就是可以避免的。可是，为什么会眼睁睁地看着这个仲裁发生呢？与HR总监交流下来，总的观点，我认为是以下三个原因造成的：一、受业务部门引导——HR还是不够强大业务部门会对HR提出很多需求，比如业务部门认为员工的工作表现不佳，在试用期内，对客户态度恶劣，不符合公司文化与要求，所以业务部门直接对HR表达出，这个员工我们不想要。在收到业务部门的这种需求时，HR有以下几个忌讳：1.不可把这个决定草率告知员工，更不可直接告知员工业务部门提供给HR的理由构成如果这样做的话，HR就成了业务部门的“传话筒”。这样做的结果，往往会激化员工与公司的矛盾，造成公司违法解除的后果。HR需要从更职业的自身基础出发，在收到业务部门的需求之后，站在自己的立场上，进行独立与专业的分析，设计出专业解决方案，来实现业务部门的需求目标。2.对业务部门有附属感，不具有充分的独立性HR与业务部门，是两个独立的部门。HR之所以能够成为独立的部门，其原因也在于具有完全独立的价值（当然，现在也出现有HRBP，但我的理解，即使HRBP，也是具有独立价值的）。那么， 如果业务部门的思路，影响甚至决定了HR处理思路的话，我觉得，还是因为HR的独立性不够。真正拥有独立思考与独立技能的人，是不会受到别人决定性影响的。二、律师思路启发、话术支持不够专业律师一直是HR的强力支持。但是律师的专业素质与服务态度，存在有诸多的不同。如果一个律师对HR的支持仅在于合规方面，对HR来说，注定是一个限制，而很难说是足够的支持。即使拥有灵活处理思路的律师，在为HR提供支持时，如果交流过浅，虚应其事，也是难以深度支持HR的。这实际上就是一个服务态度问题了。律师与HR的交流，最好的局面是互相启发式的。律师可以启发HR，HR可以激发律师，这样的交流，才是互相辉映，律师与HR，也会分别各有成就感。一个真正成熟的律师，对HR的支持，绝不应止于法律、方案的支持，而应更深入话术支持。再好的方案，没有话术支持，也是很难落地的。那么，检验一下你的支持伙伴吧，看一看他对你的支持，深入什么程度，是法律（合规）、方案还是话术。如果止于法律，就可以考虑换合作伙伴了；方案与话术都是可以接受的，当然，话术更佳。三、HR思路不开阔由于这个员工年仅26岁，在试用期内，在公司工作不过两个月，工资又低，一接触这些信息，就感觉很有辞职的可能性。所以从路径选择上来看，首选的路径，就应该是劝员工本人辞职。这是一种职业的敏感度。但是HR一开始就走上了不符合录用条件的单方解除方向。很明显，HR仅是关注到了试用期与不符合录用条件这些法律层面的知识。法律对HR的影响力，真的是太大了呀。其实HR并非法务，何必受法律的限制过甚？！HR的真正价值，不在于守法，而在于灵活与变通。但是无论如何，当一个HR受业务部门的引导过强，在面对业务部门时，没有自己的独立思考和独立价值；当一个HR无法获得律师的方案支持与话术支持时；当一个HR在面对一单Case时，不去思考路径，不去平衡法律与实务的关系时，寻根究底，还是HR自己不够强大。在我执业的这二十年里，近几年来，才陆续遇到一些特别优秀的HR，当然这一点跟我的成长格局应该也是有关的。这些HR在面对一单劳动争议时，有自己独立的思考，也有自己独立的职业价值观。很多争议，在这些HR手里，仅需要律师来给自己提供一些思路启发即可以处理得游刃有余。但是很遗憾，就我个人的感受来说，这样优秀的HR，一来数量并不太多，二来很多人也已经位居高位，不再直接处理一般性的劳动争议了。不过恰恰也因为这些人，使我看到HR在员工关系这条路径上的未来。本书即致力于，给到HR启发，给到HR思路，通过我们以往灵活性的案例，试图帮HR构建起自己面对Case时的思考路径和职业价值观。我相信，你会学有所获。