绩效激励与薪酬激励

《绩效激励与薪酬激励全程实务操作(最新版)》：发现激励提升绩效的奥秘。
全球化背景下薪酬管理的八大趋势
一、从人本管理理念转向能本管理理念
二、从经济薪酬为主转向全面薪酬回报
三、从等级工资制转向宽带薪酬体系
四．从关注结果公平转向关注程序公平
五、从重点提高满意度转向重点提高忠诚度
六、从与个体绩效挂钩薪酬转向与团队绩效挂钩薪酬
七、从侧重短期激励转向侧重长期激励
八、从重视薪酬普通原则转向重视员工个体方案
《绩效激励与薪酬激励全程实务操作(最新版)》附赠光盘，轻松下载各种人力资源制度范例与表格：
员工通用项目考核表
多个岗位的绩效标准
某公司的KPI指标库及其定义
M公司绩效管理目标考核表
某公司整体目标考核方案
某企业360度考核体系和表单
海氏(Hay)职位评价系统
某公司职位评价手册
某公司营销系统薪酬管理制度
北京A科技发展有限公司薪酬制度

《绩效激励与薪酬激励全程实务操作(最新版)》内容简介：激励在任何一个追求效率的组织中都是至关重要的，无论这个组织是企业还是事业单位。与此同时，激励工作正在变得更加困难：一方面必须承受日益严峻的成本压力，另一方面必须面对员工越来越强烈的加薪愿望。
《绩效激励与薪酬激励全程实务操作(最新版)》旨在整合绩效管理与薪酬激励体系，提供一整套完善的管理工其，并特别对销售人员、研发人员和高级管理者，以及工作团队的绩效激励问题进行了专题阐述，以帮助企业建立科学有效的绩效管理与薪酬激励机制。
企事业单位绩效薪酬管理必备工具书
企事业单位高管必备参考书

朱飞，人力资源管理博士，资深管理顾问和培训讲师。毕业于中国人民大学劳动人事学院。现任教于中央财经大学商学院。研究领域包括绩效管理、薪酬激励、员工关系管理、组织文化和鹿主品牌。多家大型企业高级管理顾问。主持、参与多项国家级课题。

第一部分绩效管理
第一章全面认识绩效管理
一、什么是绩效管理
二、企业为什么需要绩效管理
三、绩效管理和绩效考核的联系和区别
四、绩效管理的基本流程
五、各级管理者的角色和职责
六、绩效管理的风险
七、绩效管理的难点
八、高效的绩效管理体系的特征
管理者提示员工表现不佳的16项原因
示例摩托罗拉的绩效管理

第二章绩效管理体系设计
一、基础绩效管理方法
二、如何选择绩效考核方法
三、考核者的选择
四、如何设立考核指标
五、绩效考核指标的权重如何赋值
六、考核指标标准的设计
七、绩效考核数据的收集方法
八、考核结果如何应用
九、团队和员工绩效考核的难点及其解决
案例A公司的考核因何草草收场
示例多个岗位的绩效标准

第三章绩效考核者应掌握的技能
一、人们为什么不喜欢绩效考核
二、绩效管理背后的“软肋”——缺乏沟通
三、如何进行绩效辅导
四、如何准备绩效评估会议
管理者提示准备绩效评估会议的技巧
五、如何组织绩效评估会议
六、如何主持绩效评估会议
管理者提示主持绩效评估会议的技巧
七、绩效沟通的技巧
八、绩效面谈公正性的影响因素
案例索尼公司对考核者的辅导

第四章关键绩效指标(KPI)考核
一、什么是关键绩效指标(KPI)
二、KPI考核方法的特征
三、KPI考核方法的作用
四、如何设计KPI考核体系
五、绩效考核指标的测试
六、如何量化绩效软指标
七、KPI指标考核的支持体系
八、KPI绩效考核的难点分析
九、KPI考核方法的误区

第五章360度考核
案例美国普渡公司的360度绩效考核
一、什么是360度考核
二、360度绩效考核的优点和缺点
三、360度绩效考核的前期准备工作
四、如何选择考核主体
五、360度绩效考核实施环节和应该遵守的原则
六、360度绩效考核的误区
七、360度考核容易忽视的问题

第六章目标管理
一、什么是目标管理
二、目标管理的关键特征
三、目标管理方法的优点和缺点
四、目标管理的典型步骤和典型问题
五、实施目标管理的基本条件
六、目标管理的局限性
七、企业绩效考核中目标管理的认识误区
八、目标管理失败的原因
示例某公司目标管理考核方案

第七章平衡计分卡(BSC)
一、平衡计分卡的内容
管理者提示平衡计分卡并非仅有固定的四个方面
二、实施平衡计分卡的前提和基础
管理者提示并非所有的企业都能够被平衡
三、平衡计分卡的实施步骤
管理者提示平衡计分卡不一定要将战略分解到岗位层次
四、平衡计分卡实施的成功要素
五、常规的平衡计分卡指标
案例W公司的平衡计分卡实施过程全录

第八章如何使绩效考核落到实处
一、绩效考核的根本目的
二、绩效管理培训导入
三、“填表游戏”终结的关键点
四、考核结果失真的调整
五、绩效考核结果的运用效应和技巧
六、如何消除绩效管理的体外循环
七、避免绩效管理的误区
八、员工绩效管理中应该注意的劳动合同风险
九、基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验
十、建立高绩效工作系统
案例落在实处的绩效考核

第二部分薪酬激励
第九章薪酬体系概要
一、薪酬管理的目的
二、薪酬体系的组成部分
三、薪酬管理的框架
四、典型的薪酬体系设计的步骤
案例美国IBM公司的薪酬管理

第十章薪酬战略
一、薪酬须关注经营战略和关键成功因素
二、薪酬战略和企业战略的联结点
三、薪酬体系设计如何达到企业战略期望
四、薪酬战略的内容构成
五、薪酬模式选择：4P模式
六、整体薪酬战略设计
七、不同企业战略选择之下的薪酬战略选择

第十一章职位评价
一、什么是职位评价
二、为什么需要职位评价
三、职位评价的结果形式
管理者提示工作分析，有效的职位评价的基础
四、职位评价常用的方法
五、职位评价方法的选择
六、采用哪些薪酬因素
七、薪酬因素的相对权重
八、如何给因素和等级分配点数
九、谁来评价
十、整个过程的结束
十一、职位评价方法共同的理念及操作要点
示例1海氏(Hay)职位评价系统
示例2利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例
示例3某公司职位评价手册

第十二章薪酬调查
一、薪酬调查对企业的价值
二、薪酬调查的七个步骤
三、哪些职位可作为“关键”或“基准”职位
四、如何获取工资数据
五、哪些信息是合乎需要的
六、市场职位与公司职位相匹配
七、如何应用薪酬调查数据
八、现行薪酬调查应注意避免的弊端

第十三章工资结构设计
一、采用单一还是复合的工资结构
二、工资结构分多少个等级
三、工资范围的幅度
四、工资结构中的参数设置

第十四章绩效奖励
一、绩效奖励的种类
……
第十五章薪酬体系管理
第十六章几种重要的薪酬形式
第十七章企业福利政策设计
第十八章薪酬管理的艺术
第三部分专门人员的绩效激励
第十九章销售人员的纯净考核和薪酬激励
第二十章研发人员的绩效考核和薪酬激励
第二十一章经营者绩效考核和薪酬激励
第二十二章团队绩效考核与薪酬激励
附录