赢在薪酬

本书以注册会计师的角度论证了薪酬与战略、薪酬与绩效等关系，并提供了咨询的套路和落地的工具，具有极强的实操性与可读性。最大的亮点是原创性地提出了HR如何从业务角度理解财务报表，及HR如何从财务角度理解绩效考核。

郑指梁，管理学硕士、注册会计师、注册税务师、浙江大学总裁班特邀讲师、时代光华高级讲师、浙江省企业培训师协会副会长、国家人力资源管理师一级辅导师。曾任美国Bel FuseInc.中国区和浙江泰普森控股集团人力资源经理、财务总监、人力资源总监，是能同时把人力资源与财务有效结合起来的专家之一。
范平，浙江大学管理学硕士，浙江长征职业技术学院管理系主任，副教授，经济师，浙江省高职高专专业带头人。主要从事工作与研究方向：管理类学科教学与研究。

推荐序一：好的薪酬体系如春之生机
推荐序二：跳出薪酬看薪酬
自序：薪酬不“愁”
第一章 战略（Strategy）
第一节 业务价值链分析――薪酬与战略的接口
第二节 人工成本率分析――薪酬与业务的接口
第三节 专业为王――HR需知的薪酬理论
第四节 与时俱进――薪酬发展的3.0时代
第二章 匹配（Match）
第一节 模式匹配――从单一到“混搭”
第二节 数据匹配――数据分析与分位值
第三节 岗岗匹配――睁开眼睛摸大象
第四节 人岗匹配――同工不一定同酬
第三章 绩效（Appraisal）
第一节 目标的设定
第二节 目标的分解
第三节 HR如何从业务角度看懂财务报表
第四节 HR如何从财务角度理解BSC与KPI
第四章 实操（Reaction）
第一节 薪酬基础――Excel在薪酬管理中的应用
第二节 薪酬落地――薪酬咨询项目套路
第三节 薪酬增效――人工成本降低途径
第四节 薪酬红利――个税纳税筹划技巧
第五章 工具（Tools）
第一节 薪酬四叶模型
第二节 OGSM模型
第三节 思维导图
第四节 促动技术

自序：薪酬不“愁” 俗话说，企业不做薪酬“郁闷死”，做了薪酬“被骂死”。前者是指企业没有一套科学的分配体系，优秀员工永无出头之日；而后者则指企业推行了薪酬改革，却解决不了公平与效率平衡的问题。于是，薪酬成为企业的老大难问题。 绩效目标设定时有一个SMART原则，即Specific（明确可行的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可以达成的）、Relevant（相关性的）和Time-Bound（时间限制的）。而我原创性地提出一个SMART原理，即Strategy（薪酬与战略的关系）、Match（薪酬的模式匹配、数据匹配、岗岗匹配、人岗匹配）、Appraisal（薪酬与绩效的关系）、Reaction（薪酬的实操）及Tools（薪酬的工具）。这是本书的写作框架。 业务质量决定了绩效结果，绩效结果对应于薪酬给付，薪酬给付又影响了业务质量，三者之间存在着良性循环的关系。所以，业务才是企业最大的“天”。业务不理想的话，企业没有足够的资金来吸引与留住人才。正如人力资源教父戴维?尤里奇所说：“HR在工作中面临的最大挑战是如何帮助组织赢得业务的成功。企业没有所谓的人力资源问题，只有业务问题；业务强，则人力资源强。” 大家可以得出一个结论，即薪酬体系设计服务于业务的发展需要，即薪酬与战略的关系。而人工成本率（薪酬总额÷主营收入）就能很好地解释两者之间关系。 那么，作为HR如何理解业务呢？衡量业务水平的指标具体有哪些呢？营业收入、营业成本、销售费用、营业利润、毛利润、业务招待费、广告费等业务指标背后的故事是什么呢？我们发现，这些业务指标都是以会计账户的方式显示在利润表上的。 大家进一步思考一下，这些业务指标之间的逻辑关系是什么？例如，销售收入同比去年大幅度增加，而利润同比下降，从财务的角度如何分析？会引起哪些会计科目的变动？又如存货周转率对销售收入有哪些影响？固定资产折旧方法的调整对利润有什么影响？如何在三张报表中看出管理改善的效果？于是，我原创性地提出一个思路，即HR应从业务角度来理解财务报表。 HR如何理解BSC（平衡计分卡）与KPI（关键业绩指标）的关系呢？如何理解杜邦分析法（注：我认为这是HR与财务链接最好的工具）？如何理解EVA（经济附加值）考核呢？于是，我提出了另一个思路，即HR应从财务角度理解绩效考核指标。 这两个原创性的思路，构成了本书最大的亮点。而这些内容，我将在薪酬与绩效的相关章节中详细阐述。 在HR传统的六大模块中，薪酬与绩效数据是最多的，也是最容易形成大数据的。我们知道财务三张报表有相应的勾稽关系，那么，薪酬数据之间的勾稽关系是什么呢？薪酬的分位值又是什么含义呢？这些数据最终是做什么用的？这就是本书所提出的薪酬数据匹配的内容。 按照薪酬设计的思路，岗位价值评估是必经的阶段，所用到的工具就是源于海氏评估的点值评估法。这在理论上解决了为何财务经理的工资比HR经理的工资还高的问题。但实际上岗位价值评估工具有先天缺陷，例如评估维度设置不合理或人为因素等会影响排序分值。它最终形成的是“月薪表”，即工资的固定部分；而这种基于岗位而非能力与绩效的薪酬模式本身就是管理的病垢，在互联网时代尤甚。 那么，我们如何跳过这个阶段呢？本书提及的积分制就是一个好的办法。 一个完整的薪酬体系设计的流程有哪些步骤？如何制定薪酬标准呢？针对这些问题，本书将从咨询公司的视角来逐一进行剖析和解答。HR们将看到咨询公司的套路，包括薪酬咨询报告书写法、工作计划详表、宽带薪酬设计技巧、薪酬制度起草、新旧制度衔接等内容。HR们会学到众多的薪酬方法论、落地工具，而这些工具均是拿来即用的。这一方面得益于我在企业的管理实践；另一方面得益于我为其他企业做过的多个薪酬咨询项目的成功落地。 人工成本分析与控制（政策用足、机器换人、管理挖潜）、个人所得税纳税筹划（包括年终奖筹划、现金奖励筹划、福利费筹划、股权激励筹划、高管个税筹划等）是当下HR普遍关心的话题，也是HR部门获取数据并得到其他部门认可的有效途径。这些都会在本书实操部分一一展开。 俗话说，跳出专业看专业。我认为这句话的前提是“有专业”。而专业的形成需要长时间的积淀，正如美国作家马尔科姆?格拉德威尔在《异类》书中提出了著名的“一万小时定律”，他分析了很多著名的成功人士，发现无论是商业领袖比尔?盖茨、高尔夫球王泰格?伍兹，还是作曲家莫扎特，要想成为高手中的高手，在某个领域成为杰出的专家，一万小时是最基本的投入。在本书中，我试图把薪酬体系设计的理论与实操统一起来，让广大的HR通过“一万小时”的实践，系统掌握薪酬体系设计的方法、套路及工具。 最后，HR们要跨界发展，不然边缘化、低价值化是必然的。我理解的跨界有三层含义： 一是“专业＋专业”。比如HR与财务的结合，而这个结合就是数据量化的过程，是HR有效开展工作的基础，同时也是老板的思路，即投资回报率、价值最大化和成本可控。 二是“专业＋业务”。这就是著名的HRBP（人力资源战略合作伙伴）。道格拉斯?麦格雷戈在《企业的人性面》中用了两个章节讨论了业务部门与职能部门的关系。他认为若两个部门有效协作，其结果就是专家与客户关系。后来，戴维?尤里奇在此基础上提出HR管理的价值新主张，他认为“HR工作的起点不是HR管理的专业职能，而是业务；HR应当更多关注可贡献的成果，而非可开展的活动”。 三是“专业＋时代”。互联网是最大的时代，也是最大的“风口”，在消费互联网时代向产业互联网时代快速迈进的过程中，HR管理理念的冲突不可避免，例如组织架构的扁平化、90后员工的管理、培训的MOOC（幕课）化等问题。对此，我们HR人如何与时俱进、迭代创新？ 答案只有一个——重回原点，即对人的尊重与激励，这也是薪酬的本原。试想，当人不给力时，制度何用？正如美国著名诗人纪伯伦所说的：“我们已走得太远，以至于我们忘了为什么而出发。” 不忘初心，方得始终。 郑指梁 2015年3月15日于杭州