沃顿商学院最受欢迎的人才培育课

不管你是刚被提拔的基层管理者，还是久经沙场的高管精英，抑或是处于两者之间，作为，拥有价值的技能在于有效开展对话。在晋升到管理岗位或领导岗位之后，大多数人不知如何对待过去的工作重心和工作思维。本书分析并区分了管理思维和领导思维，阐述了如何在晋升过程中转变重心和思维。只有清楚地理解平衡当前任务和长远规划的需要，你才能学会如何与直接下属和其他员工进行沟通和协调。本书详细地介绍了每个都必须掌握的4种对话，具体包括：l 建立关系，具备一定情商，与追随者协调一致，创造透明、真诚的组织文化。l 培养他人，辅导和认可员工，领导高潜力管理者，很后庆祝员工的成功。l 做出决策，整合事实，形成准确判断，激发创造力，善于提问，寻求一致。采取行动，形成愿景，分配资源，衡量业绩，消除主观臆断，统一追随者的行动

沃顿商学院
很受欢迎的领导力教练

艾伦·S.伯森 历经30多年商业管理培训与咨询，跨越领导力、营销、战略规划等领域，融汇数百家《财富》500 强公司的实操经验，艾伦还担任这些企业的高管教练。他是沃顿商学院的教学主任，同时也是乔治敦大学麦克多诺商学院客座教授。

理查德·G.施蒂格利茨 伦斯勒理工学院博士。美国前海军军官。他先后担任一家软件公司的副总裁和一家航空公司的防务咨询总监。他还经常受邀出席各种行业和政府论坛，并发表演讲。 

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前 言 升职后，如何快速驾驭新职位？ 1

第1章 从基层到CXO的成长指南 7
肯尼迪总统在公布登月计划后采取了哪些行动，让无数优秀的科学家为他“称霸太空”的雄心壮志燃烧激情？新晋主管菲尔本是一名技术专家，在接手一项最擅长的项目时，首次带领团队的他虽然专注依旧，但项目最终流产，团队解散。其原因何在？领导者不但要引导员工认可组织愿景，更要在努力实现愿景的过程中给予员工全面的支持，否则再宏大的计划也只能是一纸空谈。
一直做优秀员工，还是进军管理层？ 8
带人与做事：晋升路上的“黄金双枪” 16
对话“4步法”，让你听到真心话 24
不同管理角色，不同思维方式 33

第2章 激活职场人际关系 39
山姆每周都会抽出几个小时的时间，暂时放下手中的工作，与各种人通电话。同事们则认为山姆只知道闲聊，耽误了工作。可是为什么每当公司面临重大问题或机遇时，只有山姆能找到合适的帮手？瑞恩是一家世界500强公司的CEO，他每年都要写20 000多张便笺，送给每一名员工、客户和供应商，这20 000多张便笺会为他带来什么？
7条职场“潜规则” 40
拓展交际圈，让更多人认识你 48
变“沟通技能”为“本能” 57
用理解换认同，以信任赢尊重 64
上司时刻处在下属的显微镜下 71
接受不同文化，才能吸引各路精英 76

第3章 培育内部主管，批量复制干将 83
当被问到“如果今天你离开管理岗位，谁将带领企业继续前进？”时，身为总裁的查尔斯突然意识到，他投入全部精力为组织创造高利润，却从未想过培养接班人。如果有一天他无法继续工作，公司将面临怎样的处境？赫尔曼是一家世界100强公司的采购总监，他在工作中向下属提供了怎样的反馈，帮助他们稳步晋升，在新岗位上仍能取得突出业绩？
临时雇佣“空降兵”，还是预先培养接班人？ 84
职场新星需要一个教练 94
“底线对话”明确目标，“反馈对话”跟进流程 103
升职培训班，量产高效能主管 114
阶段性奖励的神奇效用 124

第4章 决策不是简单的 Yes or No 133
在互联网经济繁荣前，亨利大胆地从其他项目中挤出预算，组织人员开发计算机系统。两年后，金融危机爆发，他将该系统投放市场，获得了巨大的收益。亨利凭借什么准确预测市场动向，果断采取行动？作为CEO，李先生每次做决策前都会问下属一个问题，并以这个问题为突破口，充分了解团队成员对于当前项目的看法，保证每个项目都能高效完成，为公司创造最大利润。他究竟问了什么问题？
唤醒你的判断力“基因” 134
拿主意靠的不只是专业知识 144
先问“为什么”，再说“我决定” 156
先人一步，走出守成困局 168

第5章 执行，向目标迈出第一步 177
虽然很多人都对实现目标有所规划，但这只是一个构想，从未形成过书面文件。不写规划的理由很多，比如不被理解没有时间或担心规划会限制选择范围等。假如没有规划，行动该从哪里开始？乔治的公司在一家高级会所举办了一场战略规划会议，所有部门的利益攸关方悉数到场，大家在会上制定了非常明确的发展方案，然而一年之后，拥有最优秀员工和最清晰愿景的团队为何却与预期目标越行越远？
出发前先制订周全的计划 178
行动，别让规划只停留在纸面上 184
开门办公，欢迎每一份“变革计划书” 190
宁愿碰壁，也要走出“舒适地带” 198
快速晋升的6个阶梯 205

第6章 最后一课：晋升路上的对话术 215
如果你是一位基层管理者，你的职责是督促员工按时完成任务，同时满足质量要求；如果你是一位中层管理者，你的职责是管理基层管理者，而不是管理具体的生产活动；如果你是一位高层领导者，你需要的是全局性和跨领域的视角和思维。每次晋升后，你都要站在新职位上，与上司、同级别管理者和高潜力下属开展对话。在不断调整谈话内容和思维的同时，适应新岗位的角色要求。
基层管理者的对话术：高效务实的排头兵 216
中层管理者的对话术：部署与执行两者兼顾 221
总监的对话术：决策与执行的双面胶 226
CXO的对话术：领导真的是一门艺术 230

结 语 总有一条路通向CXO 234
课后测验 你站在领导力阶梯的第几级？ 239