麦肯锡效率手册

日系企业与西方企业存在巨大的差距。差距之一在于领导能力，差距之二则在于生产效率。
伊贺泰代著的《麦肯锡效率手册》分析了工作中应当如何优选限度节约精力和获取很优结果，并为企业提供了培养员工、改革员工工作方式的方向。
本书在人才招聘、工作分配、培训和职业规划、资料文件制作乃至会议流程等各方面向企业提出了详细而富有实践性的操作准则，为员工提供了高效工作的指南。

伊贺泰代，日本知名职业规划管理顾问。曾任麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。毕业于一桥大学法学部，后入职日兴证券交易总部，再赴美国加州大学伯克利分校获得MBA学位。1993年到2010年末一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才招聘、培训等工作。2011年独立创业，开设职业顾问网站MY CHOICE，从事领导力教育和职业规划等相关活动。著有《麦肯锡用人标准》等多部专著。

序章 企业中最容易忽视效率的恰恰是管理部门
高效率的招聘有哪些特点？
误区一：求职者数量越多越好吗？
误区二：经营者盲目重视招聘中介发布的“人气排行榜”
误区三：没有为应聘者提供自我筛选的标准
实例：优衣库的母公司迅销集团是如何解决招聘困境的？
第1章 正确理解企业的生产率才是提升效率的关键
提高生产率的两种思路
提高生产率的四种方法
日本与世界的差距
第2章 高效管理意识：企业革新中不可缺少的效率意识
革新与生产率的关系：手段和目的
提高日常工作效率，创造革新最佳时机
技术性革新与非技术性革新的内在性差异
革新的两个动机：发现问题、解决问题人才招聘领域的革新
日本在事务性革新上与美国的差距
第3章 高效管理法则：“质”重于“量”
缩短会议时间，治标不治本
限制加班时间也只是对“量”的控制
为何上司一句话能改变员工的工作效率？
效率的提高是衡量人才成长的唯一标准
不让员工休假的领导不是好领导
将“生产率的变化率”
作为管理部门的评估标准
第4章 高效带人法则（一）：激发顶尖员工的潜力
人才培养中隐藏的重要课题：避免顶尖员工流失
丧失优秀人才的风险
人事调动的时机与成长曲线的关系
为平均水准员工留下成长的机会
一流企业不愿过早提拔干部的原因
培养顶尖员工的三大绝招
第5章 高效带人法则（二）：激发老员工的潜在战斗力
被弃置的潜在战斗力：老员工
弃置老员工会打击新员工的积极性
给新上司造成管理上的顾虑
对老员工的搁置和偏见，造成了巨大的资源浪费
“不抱期待”是最大的伤害
为员工成长提供反馈，指出其成长的空间
如何激发未升职员工的积极性？
第6章 高效带人法则（三）：提高平均水准员工的效率
兼顾培养下属和扩大工作成果
将秒表带入办公室
以提升技巧取代盲目“学习”，量化每个工作环节
工作数字化必须以创造价值为前提
定期抛弃效率低、价值小的工作业务
员工休假，恰恰是提升团队效率的最佳时机
培养给同事的工作方式提建议和接受建议的意识
鼓励员工将高效的工作方法指南化、模板化
“30%”与“3%”两手抓
第7章 麦肯锡高效工作法（一）：直接提升工作效率的培训
角色扮演式培训
如何培训准备升任部门经理的员工？
如何在国际性团队培训中训练决策能力？
角色扮演式培训的五大价值
如何培训企业高层管理者？
以日常工作问题来设计场景的针对性培训
【参考资料】角色扮演式培训的实践
第8章 麦肯锡高效工作法（二）：麦肯锡式文件资料制作
准确把握成品的整体构架
制作空白资料
将空白资料作为总设计图
资深商务顾问会在脑海中构建空白资料框架
因信息不均等而产生偏差
利用空白资料判断分析精确度
第9章 麦肯锡高效工作法（三）：麦肯锡式会议主持
目的不是缩短会议时间，而是提升会议效率
明确需要达成的目标
拒绝照本宣科
学会自我定位
追问决策的逻辑
合理布置会议环境
提升团队整体的建导技能
终章 从宏观角度看问题
负担不能无限转嫁
“从认识问题重点入手”
日本企业对生产率低下的现状熟视无睹
以日本人口减少为契机
后记