六西格玛领导手册(修订本)

《六西格玛领导手册(修订本》由托马斯？伯特尔斯编著，六西格玛管理能增加客户满意度，提高企业流程的运转效率。《六西格玛领导手册(修订本》并不像其他许多书那样高度关注六西格玛工具和方法的技术层面，也不是关于六西格玛在特定组织如何实施的个人观点，或者一种关于六西格玛是什么和为什么的高谈阔论。反之，本书站在一个系统管理的层面，概括了企业在考虑把六西格玛作为一种主要的业务战略时需要面对的重要管理问题，是作者在帮助行业领导达成切实目标的66年经验的基础上，采用活生生的经验和案例来凸现那些能够促进或者破坏六西格玛实施的关键因素。

第1章 什么是六西格玛？ 1
六西格玛的历史回顾 1
六西格玛的定义 2
六西格玛的前身 3
平衡流程、人员、客户和文化的关系 9
六西格玛的发展方向是什么？ 10
结论 11
第2章 为什么选择六西格玛？ 12
为什么选择六西格玛？因为它是有关
流程改善的近期新成果 12
为什么选择六西格玛？因为它是一套
普遍适用的工具体系 13
为什么选择六西格玛？因为它的技术
价值 14
为什么选择六西格玛？因为它变革文
化的能力 16
为什么选择六西格玛？因为它的组织
价值 17
为什么选择六西格玛？因为它成效
卓著 18
结论 20
第3章 六西格玛及其在不同行业和
第3章 职能部门的应用 23
制造业 23
服务业 24
工程与研发 25
销售与市场营销 25
卫生保健 26
政府 26
公司职能部门 27
结论 28
第4章 角色和组织基础 45
角色 46
如何开展工作？ 61
组织结构 64
结论 66
第5章 领导层的非委派角色 67
确立实施目标 68
安排基础工作 70
制定全面战略 74
风险管理 79
调整行为和绩效衡量标准 80
利用个人路线图来管理 81
结论 82
第6章 精益管理和六西格玛 96
精益管理的历史回顾 96
什么是精益管理？ 97
结论 103
第7章 群策群力与六西格玛 104
通用电气群策群力和六西格玛的
发展 104
群策群力的运作程序 105
工作中群策群力 106
实施六西格玛后：引进群策群力 107
群策群力和六西格玛的联合 108
结论 108
第8章 企业文化与六西格玛战略 112
组织文化的定义 112
对六西格玛战略中文化的假设条件的
理解 114
理解文化的主要因素及其适用于
六西格玛的涵义 116
结论 120
第9章 客户关系 131
了解客户需求 131
与客户共同实施项目 140
使用客户计分卡 141
结论 143
第10章 流程改善――DMAIC 151
项目选择 152
定义 152
测量 156
分析 158
改进 159
控制 161
结论 162
第11章 六西格玛设计 170
六西格玛的设计的先行者 170
早期很好设计工具箱一瞥 172
六西格玛设计的基本原理 176
DMADV：六西格玛设计实施路径 178
当前流程设计背景下的DFSS 187
科学方法不能代替创造性 188
结论 189
第12章 流程管理 191
为什么要实行流程管理？ 192
职能型组织的缺陷 194
流程管理和流程所有权 194
建立流程管理系统图 195
如何创建流程管理系统？ 197
如何验证流程管理系统？ 203
典型的问题 203
结论 203
第13章 使用仪表板管理 207
什么是企业仪表板？ 207
为什么使用企业仪表板？ 209
如何开发仪表板？ 210
潜在障碍及其解决办法 213
读取企业仪表板 213
结论 215
第14章 六西格玛实施准备 216
让企业及其领导层加入 216
确定大力度优惠要求 221
挑选顾问 225
结论 226
第15章 启动六西格玛 227
为什么启动阶段如此重要？ 227
如何建立治理结构？ 227
开始时要做出哪些决定？ 232
如何避免错误的开始？ 235
如何显示投入热情？ 236
结论 237
第16章 实施六西格玛的跨文化
第16章 方面 245
理解民族文化的影响的框架 245
不同的文化，不同的速度 247
结论 249
第17章 稳定、扩展和整合
第17章 六西格玛 258
稳定六西格玛计划 259
扩展六西格玛计划 264
将六西格玛融入企业结构中 268
结论 274
第18章 测量六西格玛的实施效果 275
测量的尺度 275
和企业战略与优先项目密切结合起来 276
评估进展并采取行动 277
在企业变得更为复杂时能够不断进行
调整 280
结论 281
第19章 变革管理及沟通 282
为什么变革管理在六西格玛中如此
重要？ 283
影响六西格玛实施的基本变革规则 284
为你的六西格玛实施使用动态变革
模型 288
动态变革模型第一阶段：我们要去
哪里？ 291
动态变革模型第二阶段：我们现在
在哪里？ 292
动态变革模型第三阶段：我们如何
实现未来？ 299
动态变革模型第四阶段：我们如何
知道自己正在接近目标？ 311
继续前进 311
结论 311
第20章 黑带的选择和发展 312
首要考虑因素 312
选择黑带：标准 314
黑带选取：选取矩阵 320
培养黑带 322
结论 323
第21章 项目的选取 324
为什么项目的选取是关键的？ 324
什么构成一个好项目？ 326
选取流程的成果是什么？ 328
谁负责项目选取？ 331
可用什么样的选择方法来确定潜在
项目？ 332
怎样筛选项目并将其按照优先次序
排列？ 337
怎样为单个项目建立目标？ 338
流程选择是怎样随时间而发展的？ 340
结论 342
第22章 项目的评审 343
倡导者在项目评审过程中的角色 343
项目评审的两个层面 344
评审策略和期望的结果 345
倡导者辅导DMAIC团队的实施步骤 346
评审进程检查清单 355
结论 355
第23章 成果复制和知识管理 362
来自复制的挑战 362
正偏差：复制流程而非成果 363
实施复制的六个策略 364
结论 367
第24章 测量与审计成果 368
为什么要测量六西格玛项目的收益？ 368
传统系统的挑战和行为基础成本 369
业务影响的种类 369
管理项目组合 373
时间的重要性 373
DMAIC程序各阶段和利益评估之间
的联系 374
财务部门的作用 376
评定劣质成本 380
对于管理业务的含义 381
关键决策 382
结论 383
第25章 培养变革领导能力 384
变革 384
领导能力 385
六西格玛：一种变革领导方法 387
从六西格玛中获得优选的变革领导
发展 388
结论 390
附录A 六西格玛的基本概念 391
附录B 案例分析：六西格玛在
附录B 中小企业中的应用 398
附录C DFSS案例分析 407

    失去了市场份额，尤其是在汽车和电子行业市场份额的大量减少，*终引起了北美制造业的再创新，这一创新始于统计流程控制的再发现与质量循环的引进，经过适时生产和全面质量管理到业务流程再造，再到精益生产和六西格玛。
    适时生产和精益生产法精益生产法是丰田生产法这一高效管理方法和观念在美国的再现，本书第6章将详细讨论精益生产法。这里我们仅想指出，就像它的前身一样，精益生产法在许多情况下都失败了，因为它在实施中强调工具和特点，而不是丰田生产法的基本原则。许多公司同时使用精益生产法和六西格玛。
    全面质量管理在实际运用中，全面质量管理一般关注组织效果，而不是业务效果，尽管它标榜以客户为中心，但其用来完善需求的工具却不严谨。此外，加上已深入人心的泰勒主义，虽然有意改进流程，但是它使公司提高策划与质量的规则的努力毫无结果，令人对全面质量管理大为失望。20世纪80年代全面质量管理在摩托罗拉发展为**代的六西格玛。
    业务流程再造业务流程再造在20世纪90年代初出现在《企业再造》这本书中，Michael Hammer和James Champy关于业务流程再造的讲话受到不再痴迷全面质量管理的听众的欢迎。业务流程再造随时准备应用新信息技术这个武器将各种流程自动化，以此来摒弃多余的步骤，使流程更加紧凑。管理人员追求的不只是组织成果，更有业务绩效。
    全面质量管理、适时生产、精益生产和业务流程再造视工作为一体，它们将泰勒分解的互相独立的工作重新融合，中心任务就是改善流程。
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