人人账本 量化员工个人价值的绩效与薪酬设计方案

长久以来，如何进行个体价值的评价和分配，激活人才自驱力，使人人皆成经营者，真正做到“力出一孔”，实现劳资双赢，是很多企业面临的重要课题。
本书包含流程创造价值、搭建经营模型、构建人人账本、组织绩效解码、关联个人绩效、融合长期激励、适配管理方法、持续激活组织8章内容，详细介绍了基于经营视角构建人人账本的逻辑和方法，以及如何将人人账本与绩效融合运用，是企业开展薪酬绩效管理的实践性指导手册。

"周锋 管理咨询顾问、人力资源管理专家。中南大学特聘讲师，湖南省人力资源服务协会副会长。曾就职于华为和三一重工等上市公司，任职华为期间获金牌个人、金牌团队奖。现为远大学院院长、HRmaker人力资源系统总架构师。 作为人力资源管理专家，在组织变革、人力资源管理信息化、干部管理、管理者赋能、团队执行力等方面具有丰富的理论和实战经验。长期致力于华为管理方法和工具的创新运用，曾在三一重工、远大住工集团开展过卓有成效的管理变革实践。 唐芬 远大住工集团董事、总裁，中国房地产业协会副会长，全联房地产商会装配式建筑分会会长。 远大住工集团是住建部授牌的“国家住宅产业化基地”，其项目曾入选工信部评定的“智能制造试点示范项目”，是中国建筑工业化领域的综合性龙头企业。作为远大住工集团总裁，唐芬积极对外开展合作，从新产品的市场导入，到建筑工业化企业的全流程管理，唐芬都亲力谋划，助推远大住工集团快速扩张，提升行业影响力。对内，唐芬积极推动管理革新，通过引导建筑业的生产方式变革，实现由手工、离散的传统建筑业向高效、集约的现代制造业转变，同时，唐芬还积极构建流程化组织，实现市场营销、生产管理、财务管理和人力资源管理的深度融合，推动“人人账本”薪酬绩效管理体系的落地执行。"

第1章流程创造价值1
1.1价值链与商业模式2
1.1.1明确企业在行业价值链中的位置2
1.1.2定位企业的商业模式4
1.1.3商业模式与价值创造7
1.2价值创造活动分析9
1.2.1开展价值创造活动分析9
1.2.2区分价值创造活动的类型11
1.2.3确定企业的关键活动13
1.3关键任务与流程14
1.3.1理解企业的业务战略15
1.3.2识别并输出关键任务16
1.3.3用合理的流程支撑关键任务的完成18
1.4流程决定组织19
1.4.1流程与组织的关系19
1.4.2分析组织结构和流程的匹配性21
1.4.3基于业务流程设计组织结构23
1.5高效协同的项目化运作25
1.5.1建立灵活适配的项目型组织26
1.5.2科学划分项目中的权责利28
1.5.3做好项目型组织的绩效管理30
第2章搭建经营模型33
2.1经营预决算管理34
2.1.1经营预算的内涵34
2.1.2经营预算的编制与执行36
2.1.3经营决算要及时到位39
2.2套算薪酬包及奖金包40
2.2.1做好薪酬预算管理40
2.2.2薪酬包的结构与弹性管控43
2.2.3奖金包的核算与调整45
2.3按流程价值构建经营模型48
2.3.1细分企业经营收入构成48
2.3.2明确经营责任人与分配比49
2.3.3建立基于成本与收益的经营模型51
2.4明确岗位责任与分配比53
2.4.1开展工作分析，明确岗位责任53
2.4.2形成岗位职责，输出岗位说明书54
2.4.3基于岗位责任确定内部分配比57
2.5经营模型的实践应用58
2.5.1业务部门的经营模型说明58
2.5.2综合部门的经营模型说明63
第3章构建人人账本67
3.1人人账本的内涵68
3.1.1人人账本的概念68
3.1.2量化个人价值，实现合理分配70
3.1.3人人账本搭建的底层逻辑71
3.2人人账本的基础支撑73
3.2.1合理的组织架构73
3.2.2良好的财务支持76
3.2.3健全的绩效管理体系78
3.3人人账本的搭建81
3.3.1明确人人账本中“钱”的来源81
3.3.2确定人人账本的激励对象83
3.3.3设定人人账本的分配比例和方式84
3.4人人账本的数字化87
3.4.1将账本数字化，提升组织效率87
3.4.2建立人人账本系统89
3.5人人账本的实践应用92
3.5.1购物商城的人人账本92
3.5.2地产公司的人人账本96
3.5.3集团总部的人人账本99
第4章组织绩效解码101
4.1绩效的三层融合102
4.1.1组织绩效不是个人绩效的简单加总102
4.1.2个人绩效是为组织绩效实现服务的104
4.1.3流程绩效是组织绩效和个人绩效的桥梁105
4.2组织绩效指标设计106
4.2.1上下对齐，层层支撑到位106
4.2.2部门绩效指标要“拧麻花”，形成合力109
4.2.3组织绩效指标有挑战性且可达成111
4.3部门绩效指标制定113
4.3.1厘清部门的职责，确定部门重点工作113
4.3.2基于部门责任分解矩阵，分解组织目标115
4.3.3形成部门KPI，输出部门绩效考核表116
4.4导出个人绩效目标119
4.4.1员工要充分理解组织绩效目标119
4.4.2部门主管要辅助员工制定个人绩效目标121
4.4.3基于岗位价值定位，设计个人绩效目标122
4.5绩效考核与强制分布125
4.5.1绩效评价应以价值创造为准125
4.5.2差异化评价不同层级的员工126
4.5.3绩效结果等级划分及强制分布129
第5章关联个人绩效133
5.1激励要融合个人绩效，拉开差距134
5.1.1在激励分配上要打破平衡134
5.1.2挂钩个人绩效，实现差异化激励135
5.1.3给火车头加满油，拉开收入差距136
5.2利用绩效结果进行绩效奖金分配138
5.2.1组织绩效结果影响部门奖金包138
5.2.2组织绩效结果影响团队成员的绩效等级分布比例140
5.2.3个人绩效结果影响员工绩效奖金141
5.3绩效调薪，让绩优员工实现增值143
5.3.1绩效等级不同，调薪幅度不同143
5.3.2让绩优员工实现小步快跑式增值146
5.3.3对绩效表现差的员工降薪降级147
5.4绩效结果与培训管理的融合应用148
5.4.1绩效结果诊断，提取绩效低下因子148
5.4.2基于绩效低下因子，制订培训计划150
5.4.3培训计划实施与效果评估151
5.5将绩效考核结果用于职位变动153
5.5.1对于绩效优秀的员工，优先提拔153
5.5.2对于绩效表现不佳的员工，要调岗或降职154
5.5.3采用末位淘汰制，激活沉淀层155
第6章融合长期激励159
6.1长短结合，激发员工的动力160
6.1.1融合长期激励，提升人才吸引力160
6.1.2将长期激励保持在适当水平上163
6.2人人账本与合伙人计划164
6.2.1形成合伙人计划，共创共享164
6.2.2合伙人的选择与调整166
6.2.3人人账本与合伙人计划的融合应用168
6.3人人账本与员工持股计划169
6.3.1实施员工持股计划，形成利益共同体169
6.3.2员工持股计划的设计步骤171
6.3.3人人账本与员工持股计划的融合应用174
6.4人人账本与股票期权计划175
6.4.1以股票期权计划绑定核心员工175
6.4.2股票期权计划的方案设计177
6.4.3人人账本与股票期权计划的融合应用180
6.5人人账本与利润分红计划182
6.5.1员工激励的利器：利润分红计划182
6.5.2利润分红计划的设计步骤184
6.5.3人人账本与利润分红计划的融合应用185
第7章适配管理方法187
7.1建立流程规范与工作标准188
7.1.1建立完善的工作流程与工作标准188
7.1.2厘清流程间的关联性191
7.1.3细化流程运作标准要求193
7.2开展教练式辅导，激发员工的潜能195
7.2.1管理者对员工绩效的影响195
7.2.2直接主管要负起教练的责任197
7.2.3教练式辅导激发员工潜能199
7.3写好工作日志，让绩效管理更高效201
7.3.1绩效管理的高效工具：工作日志法202
7.3.2通过工作日志，及时了解员工的工作情况203
7.3.3围绕个人绩效目标，撰写工作日志205
7.4运用OKR工作法，做好绩效过程管理207
7.4.1OKR是目标管理工具，更是沟通工具207
7.4.2OKR与KPI融合应用210
7.4.3定期追踪与复盘，让员工聚焦目标达成212
7.5通过“数据监控”，分析经营异常215
7.5.1把“死”数据做“活”215
7.5.2发现问题，及时解决217
第8章持续激活组织221
8.1突破成长规律222
8.1.1企业成长生命周期222
8.1.2突破成长规律，实现再成长224
8.2简化管理层级227
8.2.1减少不必要的管理层级227
8.2.2识别并改进流程中的不足230
8.3做好减员增效管理232
8.3.1持续提升人均回报率232
8.3.2岗位集约，提升人效233
8.3.3建立人力数量和成本模型235
8.4朝着熵减的方向发展237
8.4.1企业会逐步走向熵增237
8.4.2流程优化，持续对抗熵增239
8.4.3人才能力持续升级，适配组织发展241
参考文献245