根据The Digital Helix: Transforming Your Organization's DNA toThrive in the Digital Age的作者迈克尔·盖尔（Michael Gale）所说，84%的数字化转型都是失败的。为了理解为什么其他16%的转型是成功的，他经过研究发现成功需要：“改变人们对交互、协作和工作的思考方式。如果你不花时间改变人们的行为，不花时间改变文化以及人们如何做决策，所有的一切都将徒劳无功？。”
对话，这一拥有人性化的能力，是我们所寻求的此类改变的终极答案。人类具有独一无二、强大且灵活的语言能力。为了优选限度地利用这项能力，我们需要学习对话技能，克服我们固有的偏见。这些偏见让我们抗拒合作，抗拒人与人之间的连接。如果我们改善了对话，我们也将会改变文化。
了解我们所处环境的文化，有助于了解我们所需的改变。正如我们在本章中所描述的，我们仍然处于从软件工厂的大规模制造范式中走出来的过程中。这种“文档至上模式”（document-only model）本质上是一种没有对话的沟通模式。伴随着这种软件工程模式的失败，以人为本的模式逐步兴起，例如敏捷、精益和DevOps。但如果依然把重点放在流程和方法上，即使采用了这些新模式，也不过是在较小规模的开发任务上重复软件工厂的某些错误，也就是约翰·卡特勒（John Cutler）所说的“功能工厂”（feature factory）。
1.1软件工厂中的劳作
我们两人都于20世纪90年代在某家中等规模的软件公司开始了彼此的职业生涯，在巨大的台式个人计算机上处理C语言代码，并且各自有数十甚至数百名同事跟我们做同样的工作。我们就像是一部庞大机器中的小小零件。这也没什么好奇怪的，因为在20世纪人们信奉的是泰勒主义哲学，我们所服务的那部机器也不能独善其身。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）是一名机械工程师，他领导了一场反浪费、反效率低下的专业运动，并成为这一过程中最早的管理顾问之一。在泰勒看来，工人之间工作方法的巨大差异是浪费的核心。他认为，优选的方法就是让每个人都学会正确的方法，然后让工人们毫无偏差地遵循这种方法，除此之外的任何方法都效率低下。那么谁来决定哪条道路才是正确的呢？当然是泰勒这样的专业管理者和咨询师。
泰勒是“科学管理”直言不讳的支持者。他说管理者的职责就是设计和理解很好的工作方式，然后坚持不懈地将其标准化。在他那本极具影响力的书The Principles of Scientific Management 中，泰勒为基于装配线的大规模制造提供了知识基础，低技能的工人在管理层的监督下，一次又一次做同样的简单任务”。
泰勒的观念创造了一种非常独特的机器化工作场所文化。工厂被视为一台庞大的机器。管理者是机械工程师，负责设计所有组件的工作方式，并检查它们是否正常工作。工人只不过是可随时替换的零件：他们在允许的误差范围内运作，否则他们就是有缺陷的，并将会被解雇。沟通是自上而下的，且仅限于命令与纠正。除了做被要求的工作之外，其他的东西都不是必要的，包括对话、合作、思考等。
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