银行数字化转型路线图 一套系统的数字化解决方案

银行要实现真正的数字化，就不能是一个部门、一家支行或者一部分业务的数字化。要想实现真正的数字化，必须从上到下，从组织、财务、机制、技术、数据、业务等多方面同时进行数字化。本书介绍的“五化”方法论——体系化、标准化、模型化、智能化、全景化，是某国有大行数字化专家的实践总结，是一套真正可落地的银行数字化转型路线图。

本书提供了指导银行从上到下系统实现数字化转型的路线图，以及一套可落地的完整数字化解决方案。本书融合了作者在中国人民银行、交通银行的10余年实践经验，以及10余家具有代表性的银行的数字化转型成果。银行数字化转型不仅涉及技术和数据层面，还必须向业务领域延伸，以数字化理念对经营管理进行全方位变革，实现业务与组织、财务、机制、技术、数据的全面融合。本书基于作者自创的“五化”——体系化、标准化、模型化、智能化、全景化方法论，详细介绍了银行数字化转型的理论体系、推荐技术和转型工具，并以工商银行、建设银行、招商银行、平安银行等多家银行的实际转型过程为案例，对数字化转型落地进行全方位指导。本书共分为7章。第1章：破题。从组织、财务、机制、技术、数据5个视角出发，全面探索银行数字化转型的本质特征、深层内涵、内在逻辑、实现路径和评价体系。这是所有银行进行数字化转型前必须了解的知识，也是本书的总纲。第2～6章：解题：以体系化、标准化、模型化、智能化、全景化为坐标，详细剖析了银行业务与组织、财务、机制、技术、数据进行融合的方法和路径，并通过图表、公式、实例等多种方式进行辅助说明。这部分是本书重点，也是一套完整的银行数字化转型解决方案，很多内容读者稍加改进就可以套用到自己的工作中。第7章：点器。运用银行数字化转型“五化”理论体系和操作工具，对工商银行、建设银行、招商银行、平安银行数字化转型案例进行深度分析，进一步厘清优选银行数字化转型“实战打法”和“行动路线”，指导读者落地本书提出的“五化”方法论。

郭立仑 青岛大学经济学院博士研究生，某国有大型银行总行监事会办公室监督部副高级经理（主持工作）。 在中国人民银行等金融监管部门，以及交通银行等国有商业银行从业10余年，对公司治理、授信管理、风险管理、数据治理等有深刻理解。 曾参与银行重点领域监督项目50余个，涉及手机银行建设、网上银行建设、智能风控体系建设、智慧财务系统建设、企业级信息系统建设、数据治理体系建设、数字化转型战略推进等多个领域，有多项研究成果被高层采纳并得到重要批示。 对商业银行金融科技赋能以及数字化转型的内涵、体系、趋势等进行过系统研究，并通过实践的检验和磨合，逐步形成一套可落地的方法论。

前言
第1章银行数字化透视——“五化”方法论
1.1数字化的本质特征：“五化”的提出
1.2数字化的深层内涵：“五化”的定义
1.3数字化的内在逻辑：“五化”的关系
1.4数字化的实现路径：“五化”的脉络
1.5数字化的评价体系：“五化”的衡量
第2章银行业务与组织融合——体系化
2.1银行经营管理分析框架—理论基础
2.1.1经营环境分解
2.1.2业务结构分解
2.1.3内部管理分解
2.2由前到后：价值链条与部门设置
2.3由上到下：集中式总行、组装式分行、分布式支行
2.4由内到外：科技创新体系构建
第3章银行业务与财务融合——标准化
3.1量子级产品定义：标准化价值衡量基点
3.2客户、产品衍生关系：价值传递脉络梳理
3.3基于量子级产品的综合净收益计量
3.3.1量子级产品综合净收益公式解读
3.3.2资金的机会成本衡量方式：基于FTP机制
3.3.3资金的风险成本衡量方式：基于KMV和LMI模型
3.3.4资金的时间成本衡量方式：基于利率期限结构模型
3.4基于零基预算的综合净收益分配
3.4.1分配路径
3.4.2分配方法
3.4.3计算公式
3.5基于量子级产品的综合利润加总
3.6基于财务的战略管理
3.6.1战略目标在财务、业务层面的分解
3.6.2战略目标在财务、业务层面的推进
3.7基于财务的风险管理
第4章银行业务与机制融合——模型化
4.1产品模型
4.1.1量子级产品构建：五级分解法
4.1.2产品货架：数字标签
4.1.3产品工厂：个性化定制与流水线组装
4.2授信模型：信息获取、特征提炼与逻辑重构
4.3流程模型（一）：全链条概述
4.3.1业务发展流程
4.3.2风险管理流程
4.3.3资源配置流程
4.3.4配套支撑流程
4.3.5战略管理流程
4.3.6财务管理流程
4.3.7内控、合规管理流程：从文化到制度
4.3.8内控、合规与风险管理的关系：可视化展示
4.4流程模型（二）：功能合并、模块提取与中台搭建
4.4.1客户体验模块：潜在需求挖掘
4.4.2客户交互模块：潜在需求实现
4.4.3场景、生态模块：从潜在需求到潜在客户
4.4.4客户动态成长模块：全生命周期洞察
4.4.5产品供给模块：研发与实施
4.4.6风险计量模块：全面风险管理核心
第5章银行业务与技术融合——智能化
5.1银行的技术需求：信息管理视角
5.2银行技术供给：技术架构概览
5.2.1从业务架构到IT架构
5.2.2企业级理念与分布式架构
5.2.3敏捷前台、复用中台、稳健后台
5.3银行业务与技术对接形成的新型银行
5.3.1直销银行
5.3.2互联网银行
5.3.3虚拟银行
5.4银行业务与技术融合解析
5.4.1物联网与银行
5.4.25G与银行
……

     将银行业务与组织融合，是银行实现数字化转型的第一步。但从实际情况看，部分银行未能建立与数字化转型相适应的组织体系，这主要表现在如下几个方面。 （1）有的银行由原来属于支持保障部门的信息科技部承担数字化重任。在该模式下，信息科技部往往不是以实现用技术创新带动业务创新为目标的，而是将工作较多聚焦在以IT系统保障银行基本业务正常运转上，这明显不利于数字化长期发展。其实，数字化是指在整个业务的全过程中实现技术与业务融合，涉及组织变革、流程改造、技术架构调整等一系列问题，是一个系统化工程，也是“一把手”工程，需要自上而下推行。 （2）有的银行设立了独立的网络金融业务部，或根据业务类型设立了二级部门。前者在名义上有较大的管理自由度和发展空间，但是由于大部分传统银行缺乏独立强大的网上获客能力，且其网络金融客户和线下客户重合度非常高，常常需要线下渠道提供业务支撑，故其业务价值和边界难以与传统业务清晰区分开，容易被强势的传统业务裹挟，成为配套服务。这就会进一步导致网络金融业务部无法引领业务发展。后者更容易沦为传统业务线的一个工具或补充，在某一个细分的夹缝中生存，比如App的开发及运营。 （3）有的银行建立游离于业务之外的数据团队。这些团队不断采用优选的数字技术进行创新，但没有充分使其商业化或对其推广落地，即使进行了推广也会由于技术的各种缺陷，以及不能满足业务运用环境的苛刻要求，而被业务实际经办人员否定。例如，较多的银行数据团队分析出的各种商机在前台的真实运用率极低。有些数据团队在某些项目上取得实际成绩，但这些项目效果很难放大到整个机构。事实上，只有当技术变革改变了银行大部分甚至全部业务时，才有可能产生重大经济效益，而跨越组织边界的工作是一项长期且极具挑战性的工作，这也是数字化实施工作成功率低的重要原因。 上述各种组织架构都难以有效支撑银行实现数字化转型。银行只有从顶层设计出发，立足数字化转型本质，深层梳理业务逻辑，科学合理设置部门和机构，并实现相关部门和机构的有效连接，才能为数字化转型夯实组织基础。 2.1 银行经营管理分析框架——理论基础 从地位和作用看，银行是货币政策从中央银行向实体经济传导的重要环节，是各经济主体实现跨时间、跨地区、跨领域资金融通、信用转换、信息共享的重要纽带。银行以其庞大的线上线下渠道、丰富的金融产品和服务体系、复杂的内部运作机制，连接宏观和微观，联通经济和金融。因此，银行经营管理是一个系统概念，需要全面分析银行经营管理状况，并考虑内外部的因素。其中，内部因素既包括业务结构，又包括内部管理，而内部管理既涉及业务发展、风险管理、资源配置、配套支撑等基本要素，又涉及公司治理、机构管理、战略管理、财务管理、内控管理、合规管理等延伸要素。 综上所述，笔者认为，银行经营管理分析框架应包含3个层次，即经营环境、业务结构、内部管理。其中，内部管理层次包含4个领域，即业务发展、风险管理、资源配置、配套支撑；还可以从3个视角去审视上述4个领域，即时间视角（战略管理、内部管理主体、财务管理）、管理视角（公司治理、内部管理主体、机构管理）、约束视角（内控管理、内部管理主体、合规管理）。这样就可搭建一套完整的框架，在本书中称为3—4—3框架，如图2一l所示。这套框架可以作为系统梳理银行经营管理各领域、层面、环节之间的逻辑和脉络的分析工具。 P16－17