项目管理实战笔记 来自一线PMO及项目经理的实战精粹

1新手项目经理的“道法术器”001
如何做好项目管理001
好好沟通：做好项目管理的基本功007
面对新项目，项目经理应该做什么014
从开发到项目经理的修炼020
项目管理之推荐“套路”026
提高日常工作效率的秘籍——日常工作项目化036
从项目储备到项目收尾的全生命周期管理041
2进阶项目经理的“闪转腾挪”052
进阶项目经理必知——需求管理052
项目经理如何做述职汇报058
如何开好项目会议063
进阶项目经理推荐的复盘方法067
沟通秘籍之教你立于项目沟通不败之地073
传统项目管理如何对项目进行跟踪076
别让紧急的事情把项目经理变成“救火队员”083
3高阶项目经理的“无招胜有招”088
项目交付困难的原因及解决策略088
“项目化管理”在业务领域的应用092
项目管理中的“变”与“不变”097
华为的“铁三角”如何为你的项目所用101
改变项目成败格局的“三步曲”106
如何在项目实践中飙升领导力110
“让你更值钱”的项目管理八个习惯113
项目管理之双赢思维118
4终极项目管理实践者的“恬淡虚无”122
项目管理如何在数字化转型中发挥价值122
组织变革——互联网企业的法宝127
谁说ERP不需要运营133
从管理项目到创业之路139
从0到1建立项目管理体系143
如何打破深井组织，建立超级项目团队157
“价值空间”让你从战略上赢得订单和利润160
5PMO和组织级项目管理那些事儿165
初识PMO165
初设PMO部门实践案例——日常职能型170
PMO敏捷之路179
企业项目管理体系落地经验谈182
组织级项目管理的“工具包”190
PMO在国内科研项目管理中的实践192
从PMO奔向未来196
6VUCA时代项目管理的敏捷修炼204
敏捷项目管理思维能带来哪些改变204
知己知彼：理解敏捷的核心价值观208
敏捷是不是万能的213
不可不说的敏捷框架Scrum217
Scrum核心角色223
Scrum的核心运作流程227
极限编程233
敏捷需求管理三步法242
敏捷和DevOps251
转型案例：敏捷规模化的思考254
敏捷转型十宗罪259
敏捷转型的四大核心问题262
敏捷教练应该具备哪些能力266

     1 新手项目经理的“道法术器” 如何做好项目管理 鲍正伟 做项目管理不易，做好项目管理更不易。项目管理需要考虑的因素很多，在宏观层面没有把握好，项目管理做不好；对细节没有注意，项目管理也做不好。如何做好项目管理，是每个项目经理经常思考的事情。 什么是好的项目管理 不同的公司有不同的项目管理绩效标准，不同的项目经理对项目管理的好坏也有不同的见解。结合多年的项目管理经验，笔者认为，一个好的项目管理需要满足三个条件（见图1-1）。 1.完成项目的KPI 每个项目都会有关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）,比如财务指标、验收及时率、回款及时率等。KPI源于组织战略，具体于项目的执行，检验于项目的结果。实现项目KPI，是一个好的项目管理的关键。 2.达成干系人满意度 在项目中，会遇到很多干系人。相较于KPI达标，干系人满意有时会带来更大的组织收益。那么，项目经理在项目管理中需要关注哪些干系人的满意度呢？ （1）客户满意。客户满意，于公，会给公司带来新的项目机会；于私，会使客户与自己建立良好的人际关系。 （2）领导满意。领导满意，关系着职位是否可以得到提升、薪水是否可以上涨、奖金包是厚是薄。 （3）用户满意。用户满意，往往会带来客户满意，客户满意又会带来领导的满意。而在获客成本极高的情况下，用户满意还能为企业带来口碑效应，扩大产品的影响力，达到用户裂变的效果。 （4）团队满意。团队成员参与这个项目有没有价值感？能力是否得到了提升？下一个项目中，团队成员是否还愿意与身为项目经理的你一起做项目？提高团队满意度，有助于提升团队战斗力。 （5）自己满意。项目经理往往会遗忘自己。只有自己对交付的项目满意，才能在项目管理中不断积累成就感，而这些成就感会在项目受挫时帮助项目经理渡过难关。 3.丰富组织过程资产 项目的一个无形收益就是经验教训方面的收益。好的项目管理是会为后续的项目打下基础的。项目经验可以帮助企业提高交付同类型项目的效率，项目教训可以帮助企业规避同类型项目的风险。一个好的项目管理，不只是让这个项目做好，而是通过这个项目积累的经验教训，使后续多个项目都能做得好。 如何实现好的项目管理 项目的独特性决定了实现好的项目管理的答案并不专享。这里的思考只针对上文提到的三个方面进行展开。 1.如何完成项目的KPI （1）了解项目的KPI指标。如果项目经理不了解项目的KPI，那么完成KPI肯定是一句空话。在不同的公司，因为项目管理成熟度不同，项目管理办公室（PMO）制定的KPI会有所不同。有些公司的KPI比较具体、容易看懂，有些公司的KPI则比较抽象、不易看懂，此时就需要项目经理主动去弄清楚KPI的来源、含义及达成标准。如果公司设立了PMO，可以直接咨询PMO；如果公司没有设立PMO，可以找部门的领导或者经验比较丰富的项目经理进行咨询，确保有的放矢。 （2）分解项目的KPI。项目的KPI往往不够细致，不利于团队向着KPI的方向去做。项目经理可以参考工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）的分解形式将KPI进行分解，在某个阶段实现哪些目标，将任务拆解细致了，更利于团队执行及项目经理监控。 P1-3